Los profesionales tecnológicos se convierten en ‘turistas’ laborales al no acumular ni dos años en una misma empresa

Ocho de cada diez empresas tiene dificultades para cubrir sus vacantes con profesionales cualificados y tres de cada diez de estos empleados considera dejar su trabajo entre los próximos 3 a 6 meses. Los perfiles de profesionales tecnológicos cada vez duran menos en una misma empresa: entre 1,7 y 2 años, tal y como recoge el informe ‘El Turista Laboral: ¿Se acabó el empleado de por vida?‘, presentado por la Fundación máshumano, en colaboración con LLYC, Sagardoy Business & Law School y Kingsley Gate. ¿Motivos? Subidas salariales, además de motivaciones para aprender más y crecer profesionalmente, saltando de flor en flor.

El análisis recoge factores clave para las organizaciones ante el reto de atraer y reducir la rotación del talento crítico. Como, por ejemplo, ofrecer una marca empleadora como factor diferencial, con una propuesta de valor que responda a las nuevas expectativas de estos profesionales ‘turistas’ y a un nuevo ‘contrato psicológico’ que recoja necesidades tanto de empleado como de empresa. Además, el informe aboga también por preservar el conocimiento interno apoyándose en el talento senior, así como explorar nuevas formas de colaboración flexibles y no convencionales, con ecosistemas de talento mixtos.

El reto de la fidelización

La disrupción tecnológica y la pandemia han incorporado modelos de trabajo flexibles y provocado un replanteamiento de las prioridades vitales y profesionales de los empleados, impulsando un cambio profundo en sus expectativas y necesidades que hoy perdura. De hecho, según un estudio de McKinsey al que hace alusión el informe, el 32 % de los empleados en España está considerando dejar su trabajo entre los próximos 3 a 6 meses.

En este contexto podría estar emergiendo una nueva tipología de profesional de alta cualificación, con tiempos de permanencia cada vez más breves de entre 1,7 y 2 años, que pone el foco sobre el proyecto o experiencia profesional, frente al puesto de trabajo y la marca de la empresa. Un perfil, que el informe identifica como “turista laboral”, y que afectaría especialmente a perfiles tecnológicos, que valoran cambios frecuentes de experiencia, saltando “de liana en liana”, como una forma de aprender, crecer y enriquecerse y con una alta exigencia de contar con un jefe directo del que aprender.

Para Tomás Pereda, subdirector general de la Fundación máshumano, “vivimos una era donde la noción de un empleo para toda la vida se desvanece, y las nuevas generaciones, aprendiendo de las dificultades sufridas por sus padres y abuelos en el cambio a un mundo laboral incierto e inestable, nos anuncian que del mismo modo que el empleo para toda la vida no existe, el empleado para toda la vida también se desvanece. En un contexto de incertidumbre laboral crónica, ahora son ellos los que eligen a la empresa y han aprendido a volar solos, situándose la cualidad de ganarse la vida o ‘trabajabilidad’, en el centro de su estrategia personal, como única fuente de estabilidad laboral”.

Diferenciarse con una mejor propuesta de valor y el ‘contrato psicológico’

La falta de talento se sitúa entre las principales preocupaciones de las empresas españolas, donde según recientes estudios, el 80 % afirma tener dificultades para cubrir sus vacantes. Esto, unido a los elevados costes de la alta rotación laboral no deseada, obliga a las empresas a reconsiderar sus estrategias como marca empleadora, así como sus políticas de atracción y retención de talento.

Así, el informe del ‘Turista laboral’ destaca la importancia de reformular el ‘contrato psicológico’ entre empleadores y empleados, adaptando la propuesta de valor para alinearse con las expectativas de los nuevos talentos, de manera que se conviertan en ‘viajeros laborales’ con mayor permanencia y compromiso. Esto incluye mejoras en la flexibilidad, oportunidades de crecimiento profesional y una cultura organizacional que fomente la innovación y el aprendizaje continuo.

En este sentido, Vanessa Álvarez, gerente de Talent Engagement en LLYC, ha afirmado que “una mayor rotación o la dificultad para atraer talento pueden ser una magnífica oportunidad para replantear la propuesta de valor al empleado. Tenemos que explorar, innovar, repensar lo que hacemos e incorporar nuevas capacidades similares a las del marketing para abordar los desafíos que tenemos entre manos. Es lo que denominamos ‘Marketing for People’, que nos permite reconectar con el talento de una forma diferencial y generar experiencias memorables que respondan a las inquietudes de los empleados”.

El freno de la legislación

El informe también plantea a las organizaciones la posibilidad de explorar nuevas formas de colaboración flexibles y no convencionales con el ‘talento viajero’, aprendiendo a gestionar ecosistemas de talento mixtos desde el concepto de open talent.

En este sentido, Vanessa Izquierdo, directora de Sagardoy Business & Law School, afirma que “la clásica dicotomía entre vivir para trabajar versus trabajar para vivir se ha inclinado hacia la segunda, y en esa nueva circunstancia las compañías tenemos la responsabilidad y el compromiso de generar y aplicar procesos y formas de relación eficientes a corto y medio plazo, que resulten exitosos para todos los implicados. Solo así podremos contar con el mejor talento, sin el miedo constante a perderlo”. Sobre este punto también se ha apuntado a la necesidad de impulsar un marco regulador menos rígido, para hacer avanzar modelos de trabajo más flexibles y adaptables.

Diversidad

A pesar del esfuerzo de muchas organizaciones por rediseñar una propuesta atractiva para sus empleados más críticos, la fuga de talento muchas veces es inevitable, lo que sitúa a la empresa ante la dificultad de cómo preservar el conocimiento interno cuando estos profesionales deciden viajar.

Contar con perfiles senior más estables se propone como una medida necesaria, siendo necesario desplegar un liderazgo que apueste por los equipos diversos, especialmente en diversidad generacional, según ha compartido Alberto Terrón, partner de Kingsley Gate. Este experto ha añadido además que “las organizaciones tienen que trabajar para adaptarse a este talento demandante de oportunidades de desarrollo, pero también, a través de sus líderes, tienen que volver a poner encima de la mesa valores como el sacrificio, la paciencia, la resiliencia y el trabajo duro. Es necesario que estos profesionales inquietos por naturaleza cierren el círculo de su contribución positiva a la compañía, o de lo contrario se podrían generar lagunas en su desarrollo profesional”.

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