En las compañías españolas falta sentido de objetivo común y trabajo en equipo

Los principales responsables ejecutivos de las compañías españolas creen que aun hay margen de maniobra para superar esta crisis. Según una encuesta realizada por Setesca entre 1000 directivos, las empresas de este país adolecen de sentido de objetivo común, trabajo en equipo, comunicación, orientación a resultados, comunicación y sentido de la urgencia.

Según los resultados obtenidos en el estudio para los directivos, estas cinco oportunidades de mejora son esenciales para alcanzar altas cotas de productividad, eficiencia y competitividad como profesionales y como organizaciones.

Del estudio se deduce que no todos los gestores trabajan para conseguir el éxito general, sino que prioritariamente trabajan para sus propios objetivos cuando todo el trabajo debería estar orientado a la consecución de objetivos comunes. El estudio indica que “Los CEO’s afirman el ego y la falta de mecanismos de comunicación efectivos como causas de esta deficiencia”.

Respecto a la orientación a resultados, los consejeros delegados creen que aunque los empleados son absolutamente conscientes de la situación de crisis, no por ello actúan con mayor precisión y determinación para conseguir los resultados esperados. Mientras, los directivos consiguen sus resultados, pero estos son diferentes a los establecidos por sus responsables.

Según los ejecutivos, la falta de habilidades en la comunicación entre los trabajadores de las empresa es un gravísimo problema ya que afecta directamente a la confianza entre personas y crea una gran cantidad de esfuerzos vanos.

Las empresas buscan empleados comprometidos, con facilidad para trabajar en equipo y afán de superación

El candidato ideal es una persona comprometida, con capacidad de trabajo en equipo, proactivo, con iniciativa y afán de superación, con ilusión por aprender y cierta dosis de humildad, empatía, inteligencia y honestidad, según un estudio realizado por la escuela de negocios internacional ESCP-EAP entre las principales multinacionales, con motivo de la celebración de sus “Company Days”, organizados con el fin de poner en contacto a los alumnos con sus responsables de selección. La formación y las habilidades personales son los valores más apreciados entre los perfiles junior, mientras que la experiencia laboral y la capacidad de liderazgo pesan sobre los senior.

El informe constata cómo, en momentos difíciles como el actual, las compañías reducen el presupuesto de contratación, por lo que los departamentos de recursos humanos prestan más atención a los profesionales de “la casa” para promocionarlos internamente; una tendencia que al motivar a la plantilla reduce el absentismo y la rotación. En este sentido, las empresas consultadas coinciden en que ahora es más fácil retener talento, puesto que aumenta el miedo al cambio, al tiempo que el propio mercado ofrece menos posibilidades.

Asimismo, muestra que la formación y la flexibilidad laboral son, en el 70 % de los casos, las principales medidas a las que recurren estas multinacionales cuando ya no es posible retener a los mejores profesionales con subidas salariales. Este hecho demuestra que la mayoría de los empleados prefiere que su empresa le permita compaginar el trabajo con su vida familia y social, a percibir stock options, u otras formas de retribución variable. Aún así, las compañías también ofrecen otros “ganchos” como el coche de empresa, seguro médico o buen ambiente de trabajo como un atractivo más.

Perfiles junior y senior
En cuanto a los criterios más valorados en la selección de perfiles junior, la formación y las habilidades personales -entre las que figuran la capacidad de comunicación, de adaptación al cambio, de trabajo en equipo y la afabilidad en el trato- son los más secundados por las multinacionales. La experiencia laboral previa y otros aspectos, como buena presencia, orden, constancia y proactividad, son otros valores tenidos en cuenta durante dicho proceso.

En el caso de perfiles senior, los criterios son diferentes. Así, la experiencia laboral es, en su mayoría, el principio más valorado, aunque también las habilidades personales, la capacidad de liderazgo y los logros alcanzados en otras empresas.

Respecto a la consabida demanda de conocimiento de idiomas, el estudio de ESCP-eAP constata que el inglés sigue siendo el más demandado por las multinacionales, aunque el chino empieza a ser para muchas una lengua muy interesante, seguido de otros como el francés y el portugués, en función de la actividad desarrollada por cada compañía.

En cuanto a los perfiles más demandados, la mayoría de las multinacionales consultadas demanda profesionales para las áreas de Ingenierías y Nuevas Tecnologías, que ocuparían el primer puesto, seguidos de las de Finanzas y Comunicación & Marketing.

Nuevas generaciones
Por otra parte, el estudio de ESCP-eAP señala curiosamente que todas las empresas consultadas afirman haber percibido el cambio generacional. La ausencia de compromiso es la principal carencia detectada, seguida de la menor capacidad de trabajo y, en algunos casos, la falta de motivación y escasa definición profesional. De esta forma, las empresas saben que para estas nuevas generaciones, no hay ascenso ni dinero que compense el trabajo tradicional, ni los modelos habituales de compromiso y relación con la empresa.

Por el contrario, la mayoría coincide en que estos jóvenes aportan facilidad para los idiomas y dominio de las nuevas tecnologías, así como una mayor disposición para trabajar, seguramente condicionados por la escasez de oferta y el alto grado de competitividad que exige el mercado.

Estudiar un postgrado
Finalmente, este análisis muestra que el 90 % de las empresas consultadas consideran que ahora es un buen momento para que los empleados con mayor potencial realicen un MBA con el objetivo de afianzar conocimientos o crear relaciones personales, puesto que suponen un activo fundamental en la carrera de cualquier profesional.

En este sentido, recuerdan que la crisis económica ha ensanchado la brecha salarial entre los mejor y los peor formados; de ahí que, en opinión de estas compañías, muchos vean en esta difícil coyuntura un buen momento para invertir en su propia formación.

El estudio, en el que participaron empresas como Accenture, Banco Santander, Inditex, McKinsey, L’Oreal o BNP Paribas, entre otras, analiza la realidad de los procesos de selección, desde las medidas más utilizadas para retener el talento en tiempos de crisis, hasta los valores que priman en la contratación de nuevos profesionales o los perfiles más demandados.

Consejos de Emilio Butragueño para salir de la crisis: Trabajo en equipo

Sin valores, trabajo en equipo, solidaridad, creatividad o inteligencia emocional, la prosperidad será inalcanzable. Emilio Butragueño, Tomás Zumárraga, Genís Roca y Ramón Sabella creen que ha llegado el momento de ser valientes y quitarse los complejos para salir del peor crac económico que ha vivido el capitalismo. Por ello, confían en la creatividad, afecto, optimismo, respeto y sacar el líder que cada uno lleva dentro. Estas ‘claves’ se han analizado en un foro de RRHH organizado por Unique.

Emilio Butragueño ha destacado la importancia del trabajo en equipo sobre los individualismos y la importancia de “conocer en qué soy bueno y en qué lo es mi compañero. Esto nos hará mejores”. Ha resaltado la importancia de la unidad y del esfuerzo. También ha subrayado que pensar en grande, el respeto, esfuerzo, espíritu de superación, la humildad, la primacía del equipo y resistencia en la derrota son valores que siempre deben estar presentes. También la solidaridad, ilusión, confianza, capacidad de adaptación y el juego limpio.

La empresa de trabajo temporal Unique ha celebrado el foro “Unique in Advance 2012”. En esta edición, y bajo el título “Preparándonos para la Supervivencia”, se ha evidenciado la necesidad de adelantarnos al futuro como antídoto contra la crisis. Carlos Cobos, director de marketing de la compañía, ha presentado este foro que ha tenido lugar en el hotel Eurostars de Madrid y al que han asistido más de 400 directivos de Recursos Humanos.

Durante su intervención, Tomás Zumárraga, presidente de Shacho Kai y ex-consejero delegado del Grupo Bridgestone, ha insistido en la necesidad de un profundo cambio en las direcciones de los recursos humanos para “recuperar la competividad y desarrollo”. Los parámetros económicos manejados hasta ahora han quedado obsoletos y, según Zumárraga, “hay que adaptarnos a través de la formación, el talento y la mejora continua“. En su opinión, la transparencia es importante para que los trabajadores aporten soluciones y se impliquen para conservar su bienestar. Estos “tendrán que volver a ganarse sus derechos con la fuerza de su trabajo, la competividad y cultivando el talento personal”, ha afirmado el directivo.

Zumárraga, gran conocedor de la cultura nipona, ha realizado una analogía entre la situación de Japón tras la II Guerra Mundial y la actual: “Japón era un país destrozado y sin riquezas naturales que lo pudiesen hacer potente”. Los japoneses comprendieron que tenían que ofrecer “un producto distinto para ser más competitivos”. Ahí nació “la mejora continua y la satisfacción de los resultados del trabajo bien hecho y del esfuerzo”. El empresario ha animado a los trabajadores a reinventarse, puesto que los políticos por sí solos no pueden arreglar el problema actual, tiene que ser un esfuerzo compartido. También ha pedido cambios “para que los que cumplimos las leyes no tengamos una desventaja competitiva en el mercado”. La creatividad y el afecto, fundamentales para salir adelante

Por su parte Ramón Sabella, superviviente de la tragedia de los Andes y empresario, ha realizado una comparación entre la situación vivida en los Andes y la coyuntura actual. Ha destacado la trascendencia que tiene el trabajo en equipo y el cariño para salir airosos de situaciones difíciles. “En nuestro caso, durante aquellos largos días en la cordillera andina, lo que nos faltaba de abrigo lo suplíamos con el afecto de unos y otros”, ha destacado Sabella. Durante su intervención también ha incidido en la importancia de la toma de decisiones bajo las peores circunstancias posibles. “Es importante ejecutar, no sólo pensar y planificar. Hay que atreverse a actuar”. Y, especialmente, sacar el liderazgo que todas las personas llevan dentro. “En nuestro caso todos fuimos líderes, cada uno en lo que pudimos”, recalcó. Para Sabella, la creatividad y la solidaridad son valores imprescindibles para salir de la actual crisis. De hecho, ha narrado cómo cada uno aportó las habilidades y las capacidades que tenían para crear herramientas y utensilios que les permitieron salir adelante. “La creatividad fue una de las actitudes que nos salvó”, ha confesado Sabella.

Por último, el empresario ha cerrado su intervención destacando: “en aquella cordillera nos convertimos en máquinas de sobrevivir”. Para Sabella todas las personas, independientemente de sus circunstancias, tienen mucho que ofrecer y pueden modificar su umbral de dolor, de resistencia y de superación a pesar de lo que en un primer momento crean.

Trabajar en equipo junto a los compañeros de trabajo aplaca los efectos de la crisis

Potenciar el trabajo en equipo, el apoyo social entre compañeros de trabajo y la coordinación mejora el rendimiento del personal en cualquier empresa o institución, demostrándose como una herramienta eficaz para hacer frente a las dificultades que supone una situación de crisis como la actual. Así lo confirma el estudio desarrollado por el equipo WONT Prevenció Psicosocial de la Universitat Jaume I de Castellón. Bajo el título “Cómo el engagement en el trabajo del equipo media entre los recursos sociales y el desempeño”, publicado en la revista científica española Psicothema, el investigador Pedro Torrente, coautor del estudio, destaca el hecho de que son escasos los estudios que abordan la percepción del personal a nivel de equipo y no individual.

Después de estudiar a una muestra de 533 empleados pertenecientes a 62 equipos de trabajo de trece organizaciones de la Comunidad Valenciana, Torrente explica que se ha confirmado que “cuando se apuesta por potenciar el trabajo en equipo, un clima de apoyo social y la coordinación no sólo se consigue que las personas trabajen más y mejor, sino que además trabajen más a gusto, lo que es un factor fundamental en una época de crisis como la actual. Además, se trata de recursos que la empresa puede impulsar sin ningún coste y que promueven un clima de seguridad psicológica, de crítica constructiva y de atención a los problemas interpersonales”.

Prácticas como el hecho de que el supervisor medie directamente en conflictos que surjan en su equipo, el fomento de la comunicación interna, tanto de arriba hacia abajo (boletines periódicos o tablones de anuncios) como de los empleados a los directivos (buzón de sugerencias, premiando las mejores) y entre los diferentes miembros del equipo, la contratación de personal que complemente las destrezas del equipo o la creación de incentivos por resultados del equipo y no individuales, son algunas de las medidas que pueden favorecer este buen clima de trabajo, según explica Torrente.

Práctica poco habitual en pequeñas y medianas empresas
Por otra parte, el estudio puso de manifiesto que el fomento del trabajo en equipo y la cooperación entre compañeros no es una práctica habitual entre las pequeñas y medianas empresas valencianas pese a las importantes ventajas competitivas que supone. De hecho, Pedro Torrente explica que “a partir de los resultados del estudio, estamos trabajando con varias de las empresas participantes en la investigación para implantar medidas que fomenten el trabajo en equipo y contribuir así a mejorar sus resultados”.

En este sentido, la metodología de investigación-acción utilizada por el equipo WONT con el respaldo del Ministerio de Economía y Competitividad supone que los investigadores realicen un informe de factores psicosociales y propuestas de mejora para todas las empresas participantes en sus investigaciones.

De cara a una nueva fase de la investigación, el equipo dirigido por Marisa Salanova tratará de revalidar en el tiempo los resultados obtenidos en este primer análisis “con el fin de confirmar si con el impulso del trabajo en equipo se da inicio a lo que denominamos una espiral positiva, de mejora del clima laboral y de resultados positivos a lo largo del tiempo”. La investigación cuenta con financiación por parte de el Ministerio de Economía y Competitividad y del programa VALi+d de la Generalitat Valenciana.

Juegan a los CSI para aprender a trabajar en equipo

Los empleados han sido “investigadores por un día” para mejorar sus capacidades de trabajo en equipo. Los directivos de la empresa de comercialización de sotware Datisa han recurrido al juego de CSI para impulsar la cohesión y el trabajo en equipo de sus empleados. El juego recrea un escenario de crimen perfecto, con múltiples pruebas a analizar y con un elenco de “sospechosos” profesionales, que los empleados de la compañía interrogaron, aplicando diferentes tácticas, para descubrir el asesino. El juego no sólo ha permitido aplicar ejercicios de trabajo en equipo de manera realmente divertida, sino descubrir también algunas capacidades de sus empleados que la compañía desconocía hasta el momento.

La compañía española Datisa ha organizado una campaña interna con motivo de su 30 aniversario, que pretende reforzar el compromiso de sus empleados y alinear mejor los objetivos personales con las metas de la organización. “Durante la mayor parte del tiempo, las empresas estamos volcadas en “vendernos” al mercado, pero el que nuestros empleados conozcan bien la historia y logros de la compañía y que sean sus partícipes también es algo fundamental para nuestro éxito”, explica Ignacio Pomar, director general de DATISA.

Con este fin, ha puesto en marcha una serie de iniciativas (como vídeos, mensajes personalizados y diferentes actividades) que se desplegarán durante todo el año 2009 y que buscan fomentar la cohesión entre sus empleados y su orgullo de pertenecer al equipo de una de las empresas desarrolladoras de software más antiguas de España.

Perfeccionar el trabajo en equipo de manera divertida
En este contexto, el pasado mes de febrero, la compañía organizó un juego de investigación criminal, en el transcurso del cual y en un entorno distendido se llevaron a cabo varios ejercicios de cohesión y de trabajo en equipo.

Se trataba de un juego de CSI, en el que los empleados de DATISA divididos en grupos y siguiendo varias pistas, debían descubrir un misterioso asesino. Las capacidades de colaboración resultaron fundamentales para resolver el caso, dado que los equipos necesitaban aplicar estrategias conjuntas, unir sus descubrimientos y consensuar sus conclusiones. Uno de los objetivos con los que se planteó el juego fue, también, estrechar los lazos entre los empleados de la compañía en diferentes departamentos y centros, que no interactúan de manera habitual entre sí.

“Además de mejorar el clima laboral y el rendimiento del equipo de una manera realmente divertida, el juego también nos permitió descubrir nuevo talento”, explica Ignacio Pomar, “ya que en el mismo afloraron capacidades y cualidades de algunos de nuestros profesionales que desconocíamos hasta la fecha”.

Para asegurarse el éxito del ejercicio, la compañía recurrió a los servicios de Alternative Xperinece, auténticos profesionales en la materia, que recrearon un escenario del crimen perfecto, con huellas y otras pruebas a analizar y con un elenco de “sospechosos” profesionales, que cada equipo tuvo que interrogar aplicando diferentes técnicas. Los profesionales de DATISA, de este modo, tuvieron que recurrir a su ingenio, rapidez mental, capacidades de deducción y negociación, y un largo etc., todo ello puesto en conjunto para conseguir el objetivo de equipo.

Cómo conseguir equipos de trabajo coordinados y eficaces

Un equipo de trabajo es eficaz cuando coordina de forma óptima el esfuerzo de todas las personas que lo forman, obteniendo el máximo rendimiento. ¿Y cómo identificar patrones personales entre los miembros de sus equipos que faciliten la optimización de las ventajas individuales y colectivas para conseguir las metas profesionales? Esta pregunta ha sido planteada hoy por Mariola Olivera, directora de Desarrollo Empresarial de la Cámara de Madrid, durante la presentación de una jornada en la que expertos han planteado los retos a los que se enfrentan las empresas.

La Cámara de Comercio de Madrid ha organizado la jornada ‘Equipos eficaces: habilidades y preferencias personales orientadas al trabajo en equipo’ para ayudar a los directivos de empresa a organizar equipos eficaces de trabajo afrontando las necesidades personales de los miembros del equipo. La jornada ha contado con la participación de Beatriz Miralles, responsable técnica del servicio Concilia Madrid de dirección general de Igualdad de Oportunidades del Ayuntamiento de Madrid, que ha puesto de relieve la importancia de conocer los procesos de la conciliación y la igualdad, puesto que contribuyen decisivamente al aumento de la diversidad en el equipo de trabajo.

Precisamente sobre este aspecto, las habilidades empresariales para manejar la diversidad, es lo que ha tratado una de las dos buenas prácticas que se han reunido en esta jornada, desde la experiencia concreta de Iberdrola, que ha expuesto su directora de Recursos Humanos, María Ángeles Alcázar.

Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es una de las formas de organización del trabajo que requiere más coordinación y compromiso. Sin embargo, cuando se crea un equipo de trabajo, más allá de las capacidades profesionales, no se suele conocer lo suficiente las habilidades naturales y necesidades de cada una de las personas que van a formar parte de él y que son fundamentales reconocer para la mejor empatía de las personas que integran el equipo.

La exposición de la experiencia de Iberdrola y de la práctica empresarial de Alamedillas, empresa esta última adscrita al servicio Concilia Madrid, han servido para ilustrar la ponencia marco, que ha analizado las características fundamentales que requiere un equipo de trabajo para ser eficaz. De esta ponencia se ha responsabilizado la socia fundadora de Aire y experta en trabajo en equipo, liderazgo y género, Rosa Escarpa.

La responsable de Personas de Alamedillas, Almudena Cárcamo, abordó la complejidad de gestionar equipos en el tercer sector, pues en el caso de Alamedillas sus clientes son familias que tiene diferentes necesidades y requieren horarios especiales.

La clave del éxito empresarial: la elección de los miembros de un equipo

La empresa de Recursos Humanos ALTA GESTION ha tratado en un coloquio la “Gestión del Talento”. Luis Casimiro, único entrenador hasta el momento que ha ganado las Ligas ACB y LEB Oro, destacó que la clave en la alta competición es la dirección del grupo humano y que en ella siempre intervienen unos factores clave: la coherencia en la toma de decisiones, la objetividad en la forma de actuar y el mantenimiento del nivel de exigencia, “hay que exigir mucho y siempre al mismo nivel”, asegura Casimiro, puesto que lo habitual, tanto en el deporte como en una empresa, es poner el listón muy alto al principio y después ir bajándolo poco a poco, pero realmente es necesario mantener una continuidad, añadió.

En él se han dato cita diferentes Directores de Recursos Humanos de importantes compañías del País Vasco, que de la mano de Luis Casimiro, entrenador del ALTA GESTION Fuenlabrada, equipo del que ALTA GESTION es patrocinador, buscaron la relación existente entre la gestión de equipos deportivos de elite y la dirección de los recursos humanos en una empresa.

Para Luis Casimiro “el Proyecto Deportivo nos debe mover por encima de todo”, “es la mejor inversión económica para cualquier entrenador”, incluso “es mejor este proyecto deportivo que cobrar más o tener más prestigio”, puntualizó. El director de un equipo tiene entre sus objetivos tratar de mejorar la empresa en la que trabaja e intentar sacarle el máximo rendimiento, pensando en la empresa y en su equipo de trabajo, puesto que de otra forma, el esfuerzo no sirve de nada, señaló. El entrenador dejó claro a todos los asistentes que la elección de los jugadores en el deporte y de los empleados en cualquier empresa es un paso fundamental. “Es la etapa más importante de la temporada, si ésta es exitosa todo es más fácil” afirmó, por lo tanto la buena elección de los empleados es la clave del éxito futuro. Una vez elegido el equipo, continuó, el directivo debe saber identificar a cada uno de sus miembros en un determinado rol, aunque “los papeles no son fijos y deben estar en evolución”, puntualizó.

Casimiro también destacó que aunque la fama se la lleva el jugador que ataca no debemos olvidar que la función de los defensores es imprescindible y hay que valorar la acción en su conjunto. Por lo tanto, llegar a un objetivo en una empresa no es mérito simplemente del que da la cara y presenta el resultado, sino del trabajo que cada miembro del equipo ha realizado desde el principio. “Todos ganamos y todos perdemos”, puntualizó Luis Casimiro.

“El entrenador debe ser claro con cada jugador y mantener una reunión privada para hablar sobre las exigencias, la aportación al equipo y las mejoras que pretende de cada uno de ellos”, continúo diciendo el técnico. Esto debe dotar al equipo de espíritu de competencia y de aceptación no obligada de los papeles a desempeñar, aunque lo realmente importante y difícil, según el entrenador, es fomentar todo lo anterior en el día a día.

Además, resaltó que siempre hay que contar en el equipo con dos personas que no tengan miedo, que posean liderazgo y que arriesguen, aunque a pesar de todo el esfuerzo no se llegue a conseguir el resultado esperado.

Finalmente, Luis Casimiro destacó que el mensaje interno hacia los equipos sobre los objetivos y metas que se deben alcanzar debe ser de máxima exigencia, pero siempre desde la coherencia, mientras que el mensaje que se trasmite al exterior tiene que ser de una exigencia menor, es decir, “la presión debe ser interna, ponérsela uno mismo”, afirmó.

Los errores más comunes de los directivos con un nuevo equipo de trabajo

Error 1. Mantener el equipo existente por mucho tiempo. El ejecutivo que lidera el cambio debe decidir quién va a quedarse y quién se irá dentro de los primeros 90 días.

Error 2. No reparar las brechas existentes. El motor de la organización no puede cesar en su funcionamiento mientras se hacen los ajustes. Se impone el desarrollo de acciones inmediatas, incluso si es necesario, se tiene que contratar a personas en posiciones temporales.

Error 3. Ignorar el alineamiento del equipo con los objetivos organizacionales. No es suficiente con tener el equipo adecuado. Los miembros deben estar alineados y tener claridad sobre los objetivos.

Error 4. Dar a todos el mismo tratamiento. Es necesario buscar la manera de reconocer a los colaboradores de alto rendimiento, sus capacidades, y hacerlos participes de sus ideas.

Error 5. Emprender la creación de estrategias de trabajo en equipo antes de que el equipo principal está ya decidido y trabajando (se le podría designar como el “core-team”). No es conveniente generar estrategias de equipo cuyos miembros no se sabe si continuarán o no, o con qué nuevos miembros o actuales tendrán que relacionarse. Primero hay que poner en su lugar al equipo deseado, y después organizar los canales de interacción.

Error 6.

Implementar sistemas de toma de decisiones antes de tiempo. Antes de hacer cambios hay que esperar hasta que los miembros principales del nuevo equipo estén ajustados a sus funciones y posiciones. Aunque algunas decisiones prioritarias no puedan ser retrasadas, hay que tomar aquellas estrictamente necesarias hasta que el equipo esté alineado para hacer los cambios requeridos y tomar decisiones con autentico criterio.

Error 7. Tratar de hacerlo todo uno mismo. El proceso de restructuración de un equipo es una secuencia compleja que implica aspectos emocionales, políticos de la compañía y hasta aspectos legales. No se aconseja que el recién aterrizado directivo lleve toda esa restructuración a sus espaldas. Lo ideal es que el Departamento de Recursos Humanos pueda aconsejar y contribuir a la creación de una estrategia. Los formadores, coaches y consultores externos también pueden ser de gran ayuda para la gestión de este momento clave.

Estos son, según TISOC Coaching, escuela europea en coaching en español, los errores habituales al comenzar a liderar un equipo de trabajo. Cuando un ejecutivo se enfrenta a una nueva posición, bien por promoción interna en la organización o procedente de otra exterior, la evaluación del equipo existente se convierte en una tarea prioritaria. Decidir quién se quedará y quién se debe ir es una de las decisiones más importantes que un ejecutivo ha de adoptar.

Responsables del Programa “Juntos” de Equipos de Alto Rendimiento, en TISOC Coaching señalan que “las primeras semanas son cruciales para el aprendizaje y la evaluación. Los líderes deben mantener el equilibrio adecuado de confianza y humildad, mientras que hacen preguntas de sondeo y escuchan activamente”.

¿Cómo evaluar a los miembros del equipo?

Es importante decidir qué criterio se va a utilizar al evaluar a los miembros del equipo. Hay cinco aspectos que son importantes para dicha evaluación:

• Capacidades– ¿Esta persona tiene las habilidades técnicas y experiencia para hacer bien el trabajo?
• Juicio– ¿Esta persona posee buen criterio bajo presión o cuando se enfrenta a algo y es capaz de sacrificarse por un bien mayor?
• Energía– ¿Este miembro del equipo viene al trabajo con un alto nivel de energía o esta desacoplado, quemado o insatisfecho?
• Foco– ¿Esta persona tiene claras las prioridades, o se distrae con facilidad y es dispersa?
• Relaciones– ¿Esta persona conecta bien con otros miembros del equipo, y les apoya en la toma de decisiones?
• Confianza– ¿Se puede confiar en esta persona porque es honesto, claro, directo y transparente?

Noticias » Trabajos » Trabajadores y Jefes » En las compañías españolas falta sentido de objetivo común y trabajo en equipo