Diez claves para motivar a los empleados con incentivos

Que las personas ofrezcan lo mejor de sí mismas en su puesto de trabajo es una tarea complicada. Y puesto que no hay dos personas iguales, no hay dos formas iguales de incentivar. Retener el talento de los buenos trabajadores no es tarea fácil. Grass Roots, multinacional británica encargada de ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados empresariales, ofrece una guía básica en diez pasos para que las compañías sean capaces de dar a las personas brillantes motivos para pensar que trabajan para la mejor de las empresas.

2. Estudiar el perfil de los destinatario de un programa de incentivos. Hay tantas formas de motivar como personas. No todo el mundo se motiva de la misma manera, y no todos los incentivos son válidos para todos los perfiles.

3. Buscar la memorabilidad del incentivo. Ya sea dinero, un viaje, un regalo, una experiencia …, lo realmente importante es el motivo por el que se entrega. En la mente del receptor tiene que quedar claro para siempre, quien se lo regaló, por qué o como consecuencia de qué se obtuvo ese regalo.

4. Ofrecer incentivos alcanzables. No hay nada más desmotivante que no llegar al objetivo, simplemente porque es inalcanzable, aunque le dedicaras una vida entera. Automáticamente se produce el efecto contrario.

5. Un incentivo es una inyección de energía positiva. La ilusión de poder alcanzarlo se transmite, y si además es un incentivo colectivo, por la mejora de los resultados en equipo, sirve estrechar lazos entre compañeros y con la compañía.

6. Reconocer la vinculación emocional con la compañía. La lealtad de empleados, colaboradores o canal merece ser premiada, puesto que contribuye al establecimiento de un equipo sólido y entregado. Los incentivos para aumentar ventas son importantes pero no pueden eclipsar otro tipo acciones.

7. Motivación ajustada en el tiempo, a los interesa de la compañía. No se pueden otorgar incentivos infinitos, porque se considerarían derechos adquiridos y dejarían de tener efectividad. Los incentivos deben perseguir un objetivo fijado y acotado en el tiempo, lo cual no significa que todo deban ser campañas de corto plazo. Una compañía debe encontrar el balance adecuado entre programas estratégicos, para la consecución de objetivos a largo plazo, y programas tácticos, para objetivos concretos y puntuales.

8. La formación: una doble inversión. Motivar a través de formación genera beneficios en una doble dirección. El individuo, a nivel personal encuentra una motivación relacionada con su puesto de trabajo o sus inquietudes particulares. Pero además, un empleado bien formado puede poner sus sólidos conocimientos al servicio de la empresa.

9. Los incentivos como elemento democratizador de la compañía. Al margen de las condiciones pactadas con cada individuo, un incentivo puede ser una vía flexible para premiar los esfuerzos colectivos, en los que la colaboración de todos los estamentos, contribuye al éxito de la organización.

10. Motivar en períodos de recesión. Es precisamente en tiempos difíciles cuando se necesita dar el “do de pecho”. Es importante introducir un elemento “ilusionador” que apalanque los esfuerzos, y es justo agradecerlo si se alcanzan las metas, especialmente cuando las metas son tan complicadas.

Siete errores de los planes de incentivos

Los programas de incentivos son hoy en día una de las herramientas más poderosas y eficientes para incrementar las ventas, fomentar la lealtad y garantizar la satisfacción y el compromiso de los empleados. Hemos consultado a la consultora Grass Roots, que ha descrito los errores más típicos en la planificación de los incentivos y las consecuencias que se derivan de ello.

1. Mala estrategia de comunicación: Aunque cueste creerlo, la experiencia y los análisis realizados, nos dicen que la razón principal por la que un programa de incentivos no logra la participación suficiente y fracasa es porque los participantes desconocen el programa, no comprenden la mecánica, o simplemente no ven el beneficio de participar. ¡Es increíble! Se toma la decisión de lanzar un programa y se trabaja mucho en el proceso de ponerlo en marcha (presupuestos, órdenes de compra, programación, comunicación, logísitica..) y todo termina en que los destinatarios del incentivo no sabían ni que existía.

2. Hacerlo casero e improvisadamente: Hasta las empresas más grandes cometen el grave error de subestimar la importancia de planear correctamente un plan de incentivos. Ante la urgencia de lanzar, se embarcan en un plan sin considerar todas las aristas, los costes reales de llevar a cabo un programa de gran envergadura, y la enorme inversión en tiempo y recursos que puede implicar a la larga un programa “hecho en casa”. La solución no está en dedicar más dinero al programa, sino, al contrario, en planearlo correctamente desde el inicio. Existen empresas especializadas que pueden asesorar en diseñar por completo estos programas, y a una fracción del coste y del time-to-market mayor que los que se “hacen en casa”.

3. Pensar a corto plazo y no optimizar los recursos: Muchos programas se lanzan a raíz de una necesidad puntual táctica y de corto plazo. Se construyen las páginas web, se programan plataformas de software, se hace todo el esfuerzo de lanzamiento y finalmente se desmantela todo poco tiempo después. Al cabo de 6 meses, cuando surge una nueva necesidad táctica, se vuelve a construir un programa muy similar. Es más eficiente construir un sólo punto de contacto con los participantes a través del cual se mantenga una comunicación permanente, y se puedan hacer variaciones promocionales cuando haya necesidad.

4. Piramidación de incentivos: Es muy conocido el hecho de que una empresa de mayor tamaño puede tener 30, 40, o hasta 50 programas distintos en un momento dado… desde Co-op y MDF, hasta entrenamiento y asesoría, pasando por concursos de ventas y SPIFFs (devolución de dinero en efectivo). Es evidente que hay que diseñar correctamente el programa para que el mismo participante no sea premiado más de una vez por la misma venta o compra diluyendo el ROI.

5. Imitar a la competencia: Un programa de incentivos es por sí mismo una excelente herramienta de diferenciación. Imitar lo que ya ha hecho un competidor surtirá muy poco efecto. Es necesario lograr una identidad propia en cuanto a los premios del catálogo, la conducta a premiar y la estrategia de comunicación para garantizar el éxito del programa.

6. Bases de participación excesivamente complicadas: Pocas cosas desmotivan tanto la participación como las reglas incomprensibles. Las normas de participación deben ser fáciles de entender, simples de comunicar y sencillas de cumplir. Con esto, no sólo se conseguirá mayor participación y mejores resultados, sino que se ahorrará muchos costes y dolores de cabeza en la administración del programa. Como todo en la vida: mientras más sencillo, mejor.

7. No ajustar las recompensas al tipo de participante: El éxito de un plan de incentivos -sea para empleados de una fábrica, sea para consumidores que utilizan una tarjeta de crédito- depende en gran medida de lo relevantes, alcanzables y deseables que sean las recompensas que se ofrecen a cambio de su desempeño o preferencia.

Los sistemas de incentivos maximizan el rendimiento de los equipos de trabajo

Los investigadores del departamento de Dirección de Empresas de la Universidad Pablo de Olavide tratan de demostrar que “existen motivaciones sociales y psicológicas que actúan como incentivo a la hora de maximizar el rendimiento de una persona en un equipo de trabajo”. Esta línea de trabajo, orientada a mejorar la gestión en las organizaciones proporcionando la información e incentivos adecuados, se enmarca en el proyecto de excelencia Control de gestión en organizaciones horizontales iniciado en 2008.

“Hay que valorar tanto los factores informales y las características cognitivas de los miembros del equipo al mismo nivel que los incentivos económicos”, afirma el coordinador del proyecto, David Naranjo. Bajo su punto de vista, “las empresas podrían ahorrase mucho dinero si consideraran la estructura y características del equipo y les dieran el incentivo adecuado que no tiene por qué ser siempre monetario”. Asimismo señala que su grupo de investigación podría proporcionar un servicio a las empresas de revisión de su sistema de control de gestión para conseguir el máximo rendimiento de sus equipos de trabajo.

Los sistemas de control de gestión (SCG) pueden definirse como todas aquellas prácticas o técnicas usadas por una organización para asegurar un comportamiento apropiado de sus miembros, con el objetivo de mejorar el rendimiento y productividad de los empleados en particular y de la organización en general.

Según los expertos de la Olavide, la clave de este trabajo está en determinar la configuración de los sistemas de control que mejor funcionan dependiendo de las características de los equipos. “Podríamos realizar un diagnóstico de las personas que están trabajando en el equipo para saber si están orientadas a trabajar en grupo, colectivistas, o si por el contrario tienen una orientación individualista. Posteriormente diseñaríamos el sistema de incentivo adecuado a la orientación cognitiva predominante en el equipo”.

Uno de los experimentos que desarrollan consiste en la simulación de un trabajo de montaje en cadena de placas de ordenador. Previamente los participantes han de realizar un test en el que se detecta su orientación para, en función de ésta, desarrollar los grupos: “Formamos grupos compuestos por personas con orientación individualista y grupos con personas con una orientación más colectivista.

A cada uno se le aplican distintos sistemas de incentivos: grupales (el equipo cobra por cada placa completa que esté finalizada correctamente) o individuales (se recompensa a los miembros del equipo por su trabajo individual con independencia de que el trabajo conjunto esté correcto). De esta manera se comprueba el diseño de los sistemas de incentivos que funcionan mejor en equipos individualistas por un lado y en colectivistas por otro”, apunta David Naranjo.

Con sus investigaciones han observado que “los individualistas ponen más énfasis en terminar su trabajo, sin preocuparse del trabajo global”. Los colectivistas, en cambio, anteponen el beneficio del equipo al suyo particular, “intentan que el trabajo conjunto esté finalizado correctamente, más allá del incentivo monetario recibido”.

Los experimentos de este grupo de investigadores, realizados en el Laboratorio Experimental de Administración y Dirección de Empresas (Lexbe) de la UPO, se han llevado a cabo con estudiantes (entre 150 y 180) porque en este tipo de experimentos no se requiere experiencia ni habilidades profesionales.

El investigador explica que la orientación individualista o colectivista es intrínseca a la persona: “Con 20 años va a tener la misma orientación que con 40 en el mercado laboral”. Los experimentos son programados en un software especial denominado ‘z-tree’, para la elaboración de experimentos económicos, que permite crear escenarios para reproducir las diferentes interacciones posibles entre los individuos. Esperan publicar sus primeros resultados a finales de 2011.

Control mutuo
“Hay estudios que dicen que a través de comunicaciones informales, por ejemplo en la máquina de café, puedes enterarte antes de cosas que a través de la vía formal”, señala Naranjo. A diferencia de los sistemas tradicionales, los SCG horizontales enfatizan el control por parte de los propios integrantes del equipo, fomentando la supervisión mutua y la confianza en las relaciones sociales.

El control mutuo es una herramienta de gestión informal en la que los miembros del equipo controlan el trabajo que hacen sus compañeros y a la vez “son controlados”, sin necesidad de informar al superior. Las investigaciones de los expertos de la Olavide pretenden demostrar que el control formal es necesario “pero el basado en las relaciones sociales es extremadamente importante”.

Los trabajadores de Barcelona y Vizcaya, los que cobran más incentivos

Según el Estudio de Soluciones de Motivación en el Tejido Empresarial Español de Sodexo, las empresas españolas con más de 100 empleados y situadas en las provincias de Barcelona y Vizcaya son las más proclives a utilizar premios internos con sus empleados. Este perfil empresarial es el que sale mejor parado en lo que a incentivos internos se refiere. En cambio, si es eres un trabajador de Sevilla o Valencia, la motivación será cosa tuya, porque las empresas de estas provincias suelen situar a la cola de sus prioridades el incentivo de los empleados.

Esta investigación, realizada en el primer trimestre de este año entre más de 1.100 empresas, arroja que una de cada tres compañías encuestadas realiza acciones de incentivos internos, como viajes o formación, de los cuales el 65 por ciento son para toda la plantilla y el 68 por ciento responden a programas de larga duración. “Es la realidad de los incentivos internos en España, en el norte y centro de España se mira más por la motivación interna de las personas. Otra realidad es que los incentivos internos aún son asignatura pendiente para muchos empresarios, si bien el interés es creciente”, expone Óscar Massó, director de Marketing y Comunicación de Sodexo.

Del porcentaje de empresas que no realizan acciones de motivación a su plantilla, situado en un 67 por ciento, los motivos mayoritarios se reparten casi a partes iguales entre el coste económico que supone (20 por ciento), el hecho de que nunca se lo han planteado (20 por ciento) y el no considerarlo necesario (18 por ciento). No obstante, las empresas encuestadas demuestran tener interés en poner en marcha en el futuro acciones de incentivación, puesto que en torno al nueve por ciento afirma que lo hará, en cualquiera de sus formas (concurso de ideas, premios por esfuerzos puntuales, trabajo en equipo, consecución de objetivos o de puntos, etc.).

Mapa de incentivos internos en España

Los resultados de este estudio sitúan a Barcelona y a Vizcaya a la cabeza de las empresas españolas que realizan acciones de motivación, con un 43 por ciento y un 39 por ciento, respectivamente. A la cola se encuentran Sevilla, con un 27 por ciento, y Valencia, con el 20 por ciento.

Respecto al tipo de recompensa, los regalos en sus múltiples variedades (como hoteles, viajes, formación o cheques regalo) manifiestan una tendencia de crecimiento, situándose en un 48 por ciento.

“Una estrategia de motivación diseñada con rigor contempla todo un abanico de acciones, donde el objetivo conseguido por la persona está premiado justo con lo que realmente le motiva. Por ello en Sodexo no olvidamos ninguna de las fases, incluida una plataforma web (www.

regalosamedida.es) en la que son los empleados los que eligen los regalos que quieren por alcanzar sus objetivos. Mediante esta web personalizada para la empresa, el empleado puede elegir entre una amplia selección de artículos acordes con el presupuesto que le ha fijado su empresa y ajustarlo a sus necesidades personal en las áreas de: turismo, cestas, solidaridad, experiencias, hogar, tecnología… Además, con la mejora de la oferta que hemos incorporado podemos cubrir todas las necesidades individuales de los empleados, la única manera auténtica de movilizar la motivación de las personas”, concreta Massó.

Si atendemos al presupuesto invertido en los incentivos, la gran mayoría (un 40 por ciento) se sitúa en una inversión anual inferior a 10.000 euros, seguida de lejos por los que pueden hacer una inversión de hasta 50.000 euros (24 por ciento). El presupuesto medio anual para incentivar a la plantilla se situaría en torno a 26.635 euros.

Según Sodexo, empresa que ofrece soluciones de calidad de vida diaria para empresas, como ellos mismos se definen, los incentivos internos son aún un gran desconocido para el tejido empresarial español.

El coche como incentivo para los trabajadores ya sólo lo emplean el 7 % de las empresas

El uso del vehículo corporativo como incentivo adicional al salario ha caído un 73 % en el último año. De hecho, sólo el 7 % de las empresas con grandes flotas en España lo utiliza actualmente para retribuir a sus empleados, frente al 26 % que empleaba esta fórmula el año pasado, según revela el Barómetro del Vehículo de Empresa (CVO) promovido por Arval, compañía de renting de BNP Paribas.

El estudio -realizado entre más de 4.500 compañías en quince países con el objetivo de determinar las prácticas actuales y tendencias futuras en este sector- pone de manifiesto que los estrictos recortes salariales impuestos como medida de ajuste para hacer frente a la coyuntura económica han reducido drásticamente la presencia de los vehículos de incentivos como retribución en especie.

De esta forma, el CVO revela que esta política de contención salarial no es exclusiva de España, sino que se extiende por toda Europa, donde las compañías que hacen uso del coche de empresa para complementar la nómina mensual de sus empleados han caído un 37,5 % con respecto a 2010, aunque se siguen mostrando más proclives que las españolas a este tipo de incentivos (20 %).

Los vehículos corporativos como forma de compensación salarial han retrocedido en toda la estructura jerárquica de la empresa. Así, este recorte ha provocado que actualmente la flota se distribuya casi a partes iguales entre cargos directivos, por un lado, y técnicos y comerciales, por otro.

Según el CVO, el 40 % de los coches de empresa en España -y el 35 % en Europa- se adquire con el objetivo de reconocer y retener el talento de los altos mandos, mientras que prácticamente el resto funcionan como herramienta de trabajo para aquellos puestos que, para desarrollar su labor diaria, necesitan desplazarse constantemente.

De esta forma, los cargos técnicos copan el 36 % de los vehículos que componen la flota -el 31 % en Europa-, seguidos de los vendedores, que hacen uso del 18 % del total -el 27 % en Europa- para sus visitas comerciales.

Distribución de la flota en función del cargo

Fuente: Barómetro del Vehículo de Empresa de Arval El informe de Arval revela que cualquier decisión acerca de la política de flotas depende exclusivamente de la alta dirección (63 %), lo que pone de manifiesto el impacto de este capítulo sobre las cuentas de resultados y la necesidad de llevar un control férreo sobre sus costes para cuadrar los presupuestos de la compañía. Concretamente, la inversión en vehículos es el gasto más importante de las empresas, tras los recursos humanos y a la par que la informática.

El jamón ibérico, regalo favorito en los programas de incentivos

Pocas cosas motivan más a un español que un buen jamón ibérico. El producto más representativo de la gastronomía nacional sigue siendo uno de los regalos más preciados entre los participantes en los programas de incentivos, colocándose en la octava posición. A pesar de que cada vez las empresas que confeccionan este tipo de catálogos buscan una mayor amplitud en su oferta y obsequios más novedosos (bonos de hotel o spas, experiencias multiaventura) los españoles nos mantenemos firmes ante la tradición.

Así se deduce de un estudio realizado por la empresa Grass Roots, especialistas en el asesoramiento a sus clientes con el objetivo de mejorar sus resultados empresariales, en el que se han analizado los regalos favoritos en su programa de incentivos Global Options. Se trata de un amplio catálogo on-line en el que se canjean regalos a través de un sistema de puntos y en el que es el propio empleado el que selecciona el obsequio en función de sus gustos. Pocas diferencias a nivel internacional: el peso de los clásicos

Pero los españoles no somos los únicos que seguimos apostando por las tradiciones. En todas las regiones estudiadas se sigue esta misma línea. Los clásicos electrodomésticos y utensilios del hogar son los favoritos en Filipinas, por ejemplo, en los que parrillas, batidoras o exprimidores eléctricos se hacen un hueco entre los diez primeros puestos de su particular ranking. Nuestros vecinos franceses y británicos tampoco se resisten a dedicarle sus obsequios a los clásicos. Mientras el puesto francés lo ocupa un juego de toallas de baño, en Reino Unido se inclinan por unas luces de spa. Es decir, que el cuidado del hogar está en la mente de los incentivados. Las nuevas tecnologías se abren paso

No por mostrar preferencias por lo clásico, damos la espalda a la innovación. Las tecnologías en España van abriéndose paso y cámaras o videoconsolas se aúpan a lugares relevantes en nuestro “top ten”. Aunque la competición con el exquisito sabor de nuestro jamón ha sido, es y, probablemente, será un duro competidor durante mucho tiempo.

¿Bonos a los empleados durante la crisis?

Con la caída de beneficios, la presión a la baja sobre los costes, los rápidos cambios de las tendencias de la inflación y la incertidumbre general sobre lo que el futuro económico depara a las empresas, la compensación de los empleados es más importante que nunca para las organizaciones, según Watson Wyatt. “En tiempos de rápidos cambios e incertidumbre, los profesionales de RRHH tienen que ser flexibles, manteniéndose al mismo tiempo fieles a los principios subyacentes tras sus enfoques de gestión de recompensa y talento”, señala Eva Patier, directora en el área de Capital Humano de Watson Wyatt en España.

“Las organizaciones bajo mayor tensión podrían correr el riesgo de tomar decisiones sobre compensación que lamentasen a medio plazo en caso de abandonar con demasiada facilidad los principios que sustentan sus estrategias de gestión de personas”, añade Patier. Por ello, Watson Wyatt establece 10 principios fundamentales para la gestión de la recompensa en momentos de recesión:

1. Céntrese en el talento clave

Focalizar los recursos limitados en retener y recompensar su talento clave. Estas son las personas más necesarias para conseguir salvar los tiempos difíciles y para más tarde, cuando la economía se recupere.

2. Tenga cuidado con quién y qué recorte

No haga recortes nocivos a corto plazo. Realice una planificación estratégica de la fuerza laboral para entender sus necesidades de talento actuales y futuras y asegurarse de que su negocio tiene los recursos y habilidades necesarias para la recuperación.

3. Asegúrese de que la gestión del desempeño se entiende

Asegúrese de que su proceso de gestión del rendimiento es eficazmente entendido por sus empleados y correctamente implementado por la línea de gestión. No debe ser visto simplemente como un proceso para identificar y sacrificar empleados de bajo desempeño, sino como una manera de mejorar los resultados en toda la organización.

4. No abandone los bonos

No abandone la recompensa del buen rendimiento y el pago de bonos, sino que enfóquelos en sus empleados de alto rendimiento, vinculándolos a objetivos ambiciosos pero realistas que promuevan los comportamientos adecuados a este nuevo entorno.

5. Revise los objetivos de venta

Revise los objetivos de venta y estrategias territoriales para centrar su fuerza de ventas en las mayores oportunidades. Para muchas empresas, ahora no es el momento de reducir la inversión en ventas: una reciente encuesta de Watson Wyatt encontró que el 85 por ciento de las empresas están buscando mantener o aumentar sus inversiones totales en ventas en 2009.

6. Busque ahorro en costes

Una revisión de los procesos de negocio, las políticas de recursos humanos, fiscales y de administración podría revelar potenciales nuevas eficiencias. Los ejemplos incluyen semanas más breves de trabajo, cambios en políticas de viajes, sacrificio de sueldo por contribuciones a pensiones, con los que el ahorro puede materializarse tras unos meses de aplicación.

7. Promueva el mensaje de Compensación Total

Comunique de forma continua el valor total de su recompensa. La tendencia de centrarse en el salario fijo supone que los empleados generalmente subestiman el global de su paquete de compensación total. Asegúrese de que los empleados sepan lo valioso que es su paquete de compensación total.

8 Revise la compensación de directivos

Revise la compensación de directivos para garantizar que los paquetes de recompensa se ajustan a los requisitos de los accionistas, pero retienen igualmente a los ejecutivos clave.

9. No dañe su imagen de empresa

No dañe su imagen de empresa al no desarrollar una propuesta de valor para el empleado aún cuando las cosas se ponen difíciles. Pase los tiempos difíciles y mantendrá una plantilla comprometida y productiva.

10. Continúe comunicando

Sea lo más abierto posible con sus empleados acerca de sus actuales estrategias de personas y recompensa. El silencio genera temor y reduce el compromiso de los empleados con la organización. Los empleados saben que no tiene todas las respuestas y que no puede ofrecer garantías sobre el futuro.

“El rápido deterioro de las perspectivas económicas supone una enorme prueba para la solidez de las estrategias de recursos humanos que se han formulado en gran medida en los buenos tiempos y que, a menudo, han sido implantadas con una limitada integración con procesos existentes”, señala María Martín Hernández, directora de Capital Humano de Watson Wyatt. “Sin embargo, las organizaciones que han ido más hacia la integración de sus estrategias de talento y recompensa es probable que estén mejor situadas para salir de la recesión con una fuerza laboral productiva y comprometida”, concluye Martín Hernández.

Ocho claves para motivar a través del salario emocional

Existen muchas maneras de que los empleados o las plantillas trabajen motivados. Una de las formas de lograrlo es a través del sueldo, devolviendo una remuneración acorde a los empleados en función de su valía y productividad, pero no siempre se puede pagar todo lo que se quiera a los trabajadores. Debido a la crisis económica se está produciendo una metamorfosis en el mercado laboral que está dando la vuelta a los conceptos tradicionales sobre los elementos de motivación y fidelidad de los trabajadores a la empresa. Antes, el sueldo y la antigüedad eran considerados básicos, pero hoy en día la mayor temporalidad en los puestos de trabajo y la reducción general en el nivel salarial obligan a las empresas a volcarse en el denominado Salario Emocional, entendiendo como tal los incentivos no monetarios que reconocen los logros de los empleados.

La búsqueda de formación, la conciliación entre la vida profesional y personal y un plan de carrera dentro de la empresa son los elementos que conforman la estructura de este nuevo Salario Emocional, que debe estar bajo supervisión presupuestaria para identificar en todo momento los departamentos donde se aplica y las acciones que merecen la motivación.”Un programa bien pensado, estructurado y comunicado puede proporcionar al negocio un importante margen competitivo cuando se trata de atraer a personas clave dentro de la organización y retener la fidelidad de los empelados más valiosos”, aseguran desde la compañía Grass Roots, especializada en ayudar a las organizaciones a mejorar sus resultados empresariales. Algunos de estas otras maneras de remunerar con una nueva política de incentivos se exponen a continuación:

1. Sea transparente

Todo el mundo debe de ser capaz de ver quién ha sido reconocido y por qué. Si bien esta política puede conducir a las personas a cuestionar la validez de algunos casos, está probado que con el tiempo contribuye a incrementar la barra del rendimiento.

2. Mantenga una comunicación fluida

La compañía debe desarrollar un programa de comunicación que informe claramente a la plantilla de la política de reconocimiento por compañeros y jefes cuando excedan las expectativas. Este plan, formulado de manera clara y concisa, debe explicar el lugar que tiene el esquema dentro del conjunto de trabajo operacional. El procedimiento típico es el esquema de nominación de compañero a compañero, lo que crea un claro conjunto de reconocimientos y valores donde los jefes toman la última decisión sobre qué acciones serán reconocidas.

3. Busque en todo momento la vinculación emocional empleado/empresa

Uno de los objetivos del Salario Emocional es conseguir que la satisfacción de los empleados trascienda las relaciones corporativas y se creen vínculos emocionales.

4. Identifique las -verdaderas- necesidades de los empleados

Una reciente investigación de la Universidad de Chicago ha concluido que “lo que los empleados dicen que quieren y por qué trabajan tan duro no siempre coincide”. El estudio descubrió que, aunque mucha gente declare una preferencia por el efectivo, su rendimiento aumentaba notablemente cuando se les ofrecía otra clase de incentivos. No basta con preguntar; hay que preocuparse por averiguar los verdaderos elementos de motivación.

5. No retrase los reconocimientos

El impacto de una recompensa se pierde si el plazo entre la acción y la retribución es demasiado alargado. La inmediatez en la recompensa asegura que un comportamiento óptimo sea reconocido en el tiempo correcto.

6. No descuide la supervisión

Los supervisores directos desempeñan un rol vital en el proceso de recompensa y reconocimiento; una información constante sobre el sistema permitirá un control eficaz sobre el desarrollo y la efectividad del programa.

7. Valore adecuadamente las aportaciones

En todas las empresas, de forma inevitable, el número de trabajadores sobresalientes es una minoría, pero ello no significa que el resto de la plantilla no consiga logros. Los mejores empleadores reconocen que cada trabajador es susceptible de hacer aportaciones. Es conveniente, por tanto, practicar una política de recompensas que abarque al mayor número posible de empleados y departamentos.

8. Tenga presente que el dinero no se recuerda

Las recompensas en efectivo no tardan en desaparecer, absorbidas por los gastos cotidianos. El trato y una buena atención al empleado tiene un impacto motivacional mucho más alto, junto con programas de ayudas que puedan ser percibidos en el día a día, como una mayor flexibilidad horaria, beneficios para maternidad o guarderías de empresa. Las pequeñas recompensas y los agradecimientos al empleado también importan.”Los tiempos en los que el tamaño y la rentabilidad eran los máximos indicadores de estar trabajando en una buena empresa han quedado atrás”, declara Sonsoles Martín, Directora de Formación de Grass Roots. “Hoy en día hay un nuevo baremo de indicadores, entre los que la vinculación emocional con la compañía para la que se trabaja es un punto clave. Las empresas que sepan adaptarse tendrán una ventaja añadida a la hora de atraer a nuevos talentos, y retener a sus empleados más brillantes”.

La incertidumbre en el empleo del sector seguros puede combatirse con el salario emocional

Representantes de cinco de las principales aseguradoras del país están de acuerdo en señalar la incertidumbre que el actual ciclo económico ha instalado en los trabajadores, un temor que las empresas deben combatir a través de la innovación y el compromiso con sus empleados según su propia opinión. ¿Cómo?

Ramón del Caz, director de RRHH de AXA; Mar Garre, directora de Personas y Comunicación Interna de Línea Directa; Jesús Golderos, responsable de RRHH de Adeslas; Coral González, Directora de RRHH de Sanitas, y Enrique de Martín, subdirector general de RRHH de Groupama Seguros fueron los ponentes invitados al primer Desayuno Infoempleo – Randstad, en el que se analizó la situación del empleo en el sector Seguros.

En este desayuno, las compañías aseguradoras señalaron la necesidad de imponer nuevas prácticas de Recursos Humanos en sus plantillas, prácticas vinculadas al “salario emocional” que les permitan contar con la confianza de sus equipos y seguir avanzando en un mercado altamente competitivo.

La innovación fue protagonista en el encuentro como uno de los pilares que debe sostener la política de recursos humanos en el sector seguros. “Cuando el mercado crece menos, o no crece, es fundamental ser capaz de dar mejor servicio al cliente y al mismo tiempo ser capaz de innovar”, apuntó la representante de Sanitas, Coral González.

En este sentido, se trata de una innovación que se traduce en compromiso y fuerza ante la crisis. “Creemos en el elemento competitivo y esto no se traduce únicamente en planes verticales de carrera. Se puede crecer y desarrollarse en el propio puesto”, señaló Jesús Golderos.

Comunicación y compromiso
Según comentó durante la celebración del encuentro Marta Ferreiro, Key Account Manager de Randstad, el nuevo ciclo económico ha bajado los índices de absentismo y rotación entre un 30 y un 50 %, pero, a cambio, la incertidumbre se ha instalado en la plantilla de las empresas. “Ahora, el absentismo que más me preocupa es el emocional, -apuntó Enrique de Martín- y nosotros intentamos combatirlo con una política de comunicación y transparencia”.

Ramón del Caz ratificó la importancia de la comunicación a los trabajadores para combatir la incertidumbre propia de una situación como la actual, “la gente tiene que saber lo bastante como para concentrarse en el trabajo y no dar más vueltas a la cabeza”, señaló. Se impone por lo tanto la flexibilidad como vía hacia un mayor compromiso, algo que, como apuntó Mar Garre, supone “un gran reto para un sector tradicional como éste”.

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