Las 20 actitudes del líder para superar la crisis

Analizar la situación, tomar decisiones contundentes… el foco y la velocidad son las actitudes más determinantes para superar la crisis. Esto se debe a que sólo el 9 % de los directivos cuenta con siete de las principales actitudes. ¿La solución? Un 20 % de las líneas de acción que se proponen a continuación pueden resolver el 80 % de los problemas de las empresas.

Actitudes para superar la crisis

La predisposición de los máximos responsables de las empresas es determinante para superar la crisis. Así se desprende del estudio que IMPROVEN ha realizado sobre 183 empresas analizando las cualidades de los directivos. De este modo, se extrae la conclusión de que el 90 % de los directivos necesita revisar sus actitudes y tan sólo el 9 % cuenta con, al menos, 7 de las actitudes correctas para superar la crisis. Los expertos de sacan estas 10 actitudes:

1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad

2. Toma grandes decisiones con firmeza

3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave

4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión

5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento

6. Transmite “realismo positivo” a tu equipo

7. Compromete a tu equipo

8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo

9. Sé sincero: dí siempre la verdad aunque resulte dura

10. Nunca olvides la responsabilidad social corporativa

Del anterior decálogo y de la experiencia, “el análisis es el mayor amigo para la correcta toma de decisiones”, comenta Eduardo Navarro, socio director de IMPROVEN, quien añade que “debemos buscar las verdaderas causas de los problemas y hacer un correcto análisis, ser fríos e identificar donde está exactamente el problema”.

Junto a esto, la toma de decisiones con firmeza se convierte en determinante para superar la crisis. “Tomar grandes decisiones es difícil, pero es lo que hay que hacer para conseguir avanzar con solidez hacía el futuro”, matiza Navarro. Abandonar una línea de negocio o eliminar un producto tradicional son algunas de las decisiones que los directivos deben tomar para salvar su negocio.

Otro aspecto muy importante es focalizar el tiempo y el esfuerzo en los temas clave. “Con un 20 % de las líneas de acción resolveremos el 80 % de los problemas”, asegura el socio director de IMPROVEN. Del estudio se desprende que existen 4 ó 5 acciones que son la mayoría de las mejoras que se pueden obtener.

Tampoco se puede olvidar un concepto clave: la velocidad en la toma de decisiones. Precisamente, un estudio anterior de IMPROVEN ya demostraba que las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectarla y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a actuar. Y ese no suele ser el momento donde se toman las “grandes decisiones” sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. En definitiva, pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.

Del mismo modo, los resultados a corto plazo y su seguimiento se convierten así en fundamentales. Las empresas que tengan escasez de liquidez -que son la mayoría en tiempos de crisis- deben obsesionarse con los resultados a corto. El concepto de inversión debe desaparecer y debemos pensar en “exprimir” los recursos. Todo lo que no genere resultados en un plazo máximo de seis meses, hay que abandonarlo.

La actitud positiva es un elemento clave en la gestión de situaciones complicadas. “Los líderes de la organización transmiten su estado de ánimo, la rumorología se dispara y demasiadas veces se gestionan mal estas situaciones y los líderes transmiten dudas y pesimismo”, comenta Navarro.

El compromiso del equipo y la austeridad y el esfuerzo son otros de los valores que los líderes deben asumir como propios y ser capaces de transmitir. “Tenemos que conseguir hacer más con menos y para ello necesitamos un equipo comprometido y motivado al cien por cien”, añade el socio director de IMPROVEN. Además, el líder ha de ser capaz de adaptarse a la situación para conseguir lo mejor del equipo transmitiendo un equilibrio entre urgencia, objetivos, compromiso y cohesión.

Por último, es necesario “actuar con responsabilidad, pensando en las personas”. En situaciones delicadas, es mejor malas noticias que mentir. Navarro recomienda que si la verdad es dura y trae consecuencias negativas, “hay que presentar junto a ella un plan que demuestre que esa situación se va a solucionar”.

“Aunque en la teoría es fácil enumerar las condiciones que debe reunir cualquier directivo a la hora de afrontar la crisis, en la práctica es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas”, concluye Navarro.

Otras 10 actitudes para jefes que ayudan a salir de la crisis

La Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles considera que, para hacer frente a la actual situación económica, es preciso seguir adoptando medidas valientes e imaginativas que nos hagan salir cuanto antes del bache a fin de conseguir una mayor eficiencia de nuestras empresas y por tanto de sus ejecutivos y de sus trabajadores. Necesitamos que nuestros sistemas de trabajo evolucionen rápidamente hacia unos objetivos de mayor productividad y calidad, y para ello es necesario: aplicar estrategias de motivación, estimular un pensamiento positivo frente a la adversidad, buscar fórmulas que incrementen el rendimiento de los trabajadores, liberar la mente de estrés para trabajar mejor… Los despidos y los expedientes de regulación de empleo deben ser la última solución, a la que hay que procurar no llegar.

Estas medidas pasan, invariablemente, por llevar a cabo reformas estructurales que den un mayor valor al tiempo y un cambio sustancial en nuestros horarios, haciéndolos más racionales, flexibles y humanos, y acercándolos a los de otros países europeos.

Como hemos dicho en otras ocasiones, el camino para superar la crisis no debe pasar por un retroceso en materia de flexibilidad y de conciliación de la vida personal, familiar y laboral; ni por prolongar las jornadas de trabajo. Sería un error que, en lugar de ayudarnos a vencer la crisis, la agravaría. Por el contrario, los españoles debemos seguir avanzando hacia unos horarios más racionales y flexibles; algo que siempre es necesario, pero que resulta acuciante en un momento como éste.

En virtud de todo ello, la Comisión Nacional propone 10 actitudes para que los empresarios y los trabajadores pongan en práctica en sus instituciones y hagan frente así a la situación económica que tiene en vilo a toda España:

11. Dirigir por objetivos

. A los empleados hay que valorarlos por los resultados. Medirlos por objetivos concretos, recompensando a los más eficaces y reconduciendo a los que no lo son.

12. Promover el talento

. El talento no sólo se busca en el proceso de selección, también se desarrolla dentro de la empresa y, después, hay que mantenerlo. Para ello no sólo hay que evitar que los trabajadores más preparados se vayan a otra empresa, sino que hay que tener siempre presente que un trabajador descontento reduce considerablemente la potencialidad de su talento. No olvidemos que del talento depende el éxito, haya o no bonanza económica.

13. Motivar a los trabajadores

. Estimularles, inspirarles, fomentar que tengan iniciativas propias dando libertad a la creatividad. La empresa y el trabajador han de formar un todo. Se hace necesario potenciar las medidas de conciliación y flexibilidad para elevar su motivación; rinden más cuando ganan tiempo para su vida privada y cuando se les concede mayor capacidad de decisión y responsabilidad.

14. Pensar en positivo

. Las situaciones de crisis, aunque parece mentira, son siempre una oportunidad para mejorar. Con más de cuatro millones de hombres y mujeres sin empleo, la racionalización de los horarios españoles, normalizándolos con los de demás países de la Unión Europea, traerá indudables beneficios de motivación para los trabajadores y trabajadoras que nos pueden dar la oportunidad de avanzar en la mejora de nuestro sistema productivo, haciéndolo definitivamente más competitivo.

15. Adaptarse a la realidad

. Si no queremos trabajar a ciegas, hay que estimular a los directivos para que proporcionen directrices, saber qué esperan de uno y qué condiciones del negocio han cambiado para adaptarse.

16. Trabajar en equipo

. Es preciso luchar juntos, unir fuerzas para salir adelante.

17. Ir tarea por tarea

. Para mejorar la calidad de nuestro trabajo, es recomendable apuntar todas las tareas para vaciar la mente de estrés; y concentrarse en ellas una a una, abordándolas de principio a fin y tachándolas una vez las hayamos realizado. Si así lo hacemos ganaremos en perspectiva y en control de nuestro propio tiempo. Intentar hacer todo a la vez no funciona.

18. Protegerse del e-mail y del móvil

. Para gestionar bien el día a día en nuestro trabajo, hay que saber organizar las agendas y eliminar, por ejemplo, las reuniones, actos, y viajes que sean prescindibles. También debemos defendernos del e mail y del móvil; es importante planificar espacios en los que se cierra el correo y se hace el trabajo concentrado y sereno. Mirar cada cinco minutos si entra algo sólo sirve para distraerse y estar tenso.

19. Organizar mejor la jornada

. Para empezar, hay que ser puntuales. En Europa y Estados Unidos suelen empezar la jornada a las ocho y dedicar media hora a comer; en España hasta pasadas las nueve no arrancamos, hacemos descanso para el café y almuerzos de dos horas, y la carga de trabajo entre la mañana y la tarde está descompensada. Todo ello es fatal para la productividad, y por lo tanto para salir de la crisis.

20. Reunirse con efectividad

. Las reuniones deben ser más cortas e involucrar a menos personas; celebrarse por la mañana o a primeras horas de la tarde; prepararlas con antelación y que no se conviertan en discusiones inútiles sobre asuntos de poca importancia. Igual que se fija una hora de comienzo hay que fijar también hora de finalización, y cumplirlas con un orden del día claro y anticipado.

¿Quieres salvar tu empresa de la crisis?

El secreto que diferencia a las empresas que superan las crisis con éxito reside en tres grandes elementos: la actitud de sus líderes, emplear las mejores prácticas de gestión, y el uso de metodologías apropiadas para transformar la empresa. Es ahora cuando un líder debe dar la talla y manifestar las actitudes adecuadas para salvar su empresa y, a ser posible, el puesto de todos sus empleados. Éste es el principal hilo argumental que Navarro, destaca en su libro ¿Quieres salvar tu empresa?, publicado por Planeta (Gestión 2000, octubre 2009) y disponible desde hoy en las librerías.

La obra, manual esencial de consulta para directivos y empresarios, recoge cómo el líder debe analizar la situación fríamente y aceptar la realidad cuanto antes. A partir de ahí tendrá que tomar decisiones firmes y coherentes para transmitir serenidad y coherencia a su equipo. Son actitudes aparentemente sencillas, sin embargo sólo un 9 % de los líderes desarrollan correctamente gran parte de estas características.

Los empresarios de nuestro país tardan una media de once meses en ser plenamente conscientes de que se encuentran inmersos en una situación de crisis, y nada menos que 17 meses más en empezar a actuar para conseguir superar el bache. Sin duda, éste es uno de los motivos de que tantas compañías cierren sus puertas en momentos difíciles, cuando una reacción a tiempo y ciertos cambios en la estructura y la gestión de la empresa habrían conseguido su subsistencia.

Pero además del comportamiento del líder, es importante acometer ciertos cambios estratégicos y operativos para adaptar la empresa a la nueva situación. Esta transformación se debe llevar a cabo con una guía adecuada, puesto que es habitual que sólo se trabaje sobre aquellas áreas de las que se tiene mayor conocimiento o en las que se siente uno más cómodo. Esta guía, que Navarro desarrolla ampliamente en su libro, consta de diez puntos fundamentales para llevar a cabo en el corto, medio y largo plazo.

El primer paso debe ser redefinir la estrategia en función del nuevo entorno. En tiempos de bonanza no era necesario pensar alternativas creativas, sino que las estrategias continuistas eran suficientes. Había un exceso de demanda y cualquier negocio o producto era un éxito pese a que no aportase ningún valor diferencial al mercado. En momentos difíciles, la mejora operativa no es suficiente y la estrategia es la única manera de definir un camino claro para detectar nuevos mercados, competidores y sectores.

La caja y la morosidad
Una vez definida la nueva estrategia, habrá que trabajar en varias áreas, en el área financiera y control: la gestión de la caja, la rentabilidad y la morosidad, la refinanciación de la deuda y la optimización del circulante. A nivel de marketing, se deberán focalizar los esfuerzos en mantener aquellos clientes y productos que sean realmente rentables. Operativamente, la empresa deberá producir únicamente lo que pueda vender focalizando en el core business y exprimiendo los recursos.

Además, también aparecen oportunidades en la relación con los proveedores. En tiempos de bonanza, solían tener excesos de ventas y, por lo tanto, eran poco sensibles a las negociaciones. Sin embargo, en momentos turbulentos como el que vivimos se genera una gran oportunidad de mejora en la gestión de compras y en la cadena de suministro.

Por último y por duro que resulte, es muy probable que la empresa deba rediseñar su organización haciendo cambios en la plantilla y creando nuevos equipos directivos. La adecuada gestión del talento y la identificación de las personas clave, que deben sentirse reconocidas y apoyadas, será fundamental para superar la situación y salir fortalecidos.

Una vez se han definido la actitud que debe tener el líder y la nueva estrategia, ha llegado el momento de realizar la transformación de la empresa. Navarro en su libro ¿Quieres salvar tu empresa? propone una metodología basada en dos fases: el denominado Plan de choque, con una duración de hasta seis meses, y el Plan de reinvención, de hasta un año.

Siguiendo los pasos propuestos, está casi garantizada la subsistencia de la empresa, pero ¡cuidado¡, debemos estar alerta para poder identificar nuevas oportunidades una vez que los tiempos de crisis hayan pasado.

Sobre Eduardo Navarro
Eduardo Navarro es presidente y fundador de la firma IMPROVEN, dedicada a la gestión de crisis desde hace diez años. A lo largo de este tiempo ha podido identificar las mejores prácticas de las empresas que lograban aprovechar la oportunidad en tiempos turbulentos. Ha trabajado en procesos de reorganización, reflotamiento y reestructuración de más de doscientas empresas, algunas de los cuales están reflejadas en este libro.

La experiencia de Eduardo Navarro en diferentes puestos dentro del mundo de la empresa, asesorando a varias sociedades de diferentes sectores, como miembro de Comités de Dirección y Consejos de Administración, como empresario / accionista y como directivo temporal (interim manager) en más de treinta situaciones, da a este libro una perspectiva muy amplia y completa.

Vender o cerrar parte del negocio para superar la crisis

Las empresas deberían desinvertir en un 34 % de sus unidades de negocio para afrontar la actual crisis económica ya que son no rentables o no estratégicas. Sin embargo, tan sólo en el 15 % de los casos analizados ha abandonado negocios poco rentables. Esta es una de las principales conclusiones que han extraído los expertos de la empresa de gestión de crisis Improven tras analizar las decisiones que han tomado 183 empresas en momentos de incertidumbre, de las que según el estudio sólo el 36 % de las empresas toman decisiones estratégicas adecuadas en tiempos de crisis.

“Se deben tomar grandes decisiones en las empresas y sin embargo nuestro estudio revela que muchas organizaciones siguen estrategias continuistas”, apunta Navarro, “aconsejamos a los empresarios y directivos que se distancien del día a día y que tomen las decisiones adecuadas”, y añade que “si intentamos obtener rentabilidad de negocios donde no somos competitivos, perderemos tiempo y dinero y pondremos en juego nuestra viabilidad”.

Para ayudar a tomar las mejores decisiones estratégicas en tiempos de crisis, esta empresa ha desarrollado una metodología que desarrolla un plan en función de la posición competitiva de la empresa y de sus unidades de negocio. Así, los expertos de descubren qué estrategia debe seguir cada compañía en función del mercado en el que están y del posicionamiento que tengan en ese mercado.

“Cuando el mercado es muy atractivo en tiempos de crisis y el posicionamiento de la unidad de negocio es bueno, lo más recomendable es adquirir competidores o hacer inversiones a precios bajos para consolidar y aprovechar las economías de escala”, comenta Eduardo Navarro. Sólo el 6 % de los casos estudiados han optado por esta estrategia cuando deberían haberlo hecho en el 17 % de los casos.

Del mismo modo, las unidades de negocio (UEN) que tienen un posicionamiento fuerte en un mercado poco atractivo, es decir, muy afectado por la crisis, “deben seguir una estrategia de concentración pasiva, es decir, adquirir cuota de mercado de competidores que tengan problemas de viabilidad”, asegura el socio director de IMPROVEN. Esta opción tan sólo debería haberla seguido el 22 % de los casos estudiados y en cambio, ha sido la adoptada por el 32 %.

“Este tipo de conclusiones denotan que las empresas tienden a tomar estrategias más conservadoras en tiempos de crisis, en lugar de interpretar y aprovechar las oportunidades que nos brinda la crisis”, detalla Eduardo Navarro.

En el caso de un mercado con un atractivo fuerte en tiempos de crisis pero en el que se tenga un posicionamiento débil, el 47 % de los casos han optado por llevar a cabo una reestructuración operativa y financiera para conseguir ser más eficiente y por tanto, reforzar la posición dentro del mercado. Sin embargo, tras analizar a las empresas, esta acción apenas deberían haberla llevado a cabo el 27 % de los casos.

En el último caso, cuando el posicionamiento de la unidad de negocio es débil en un mercado poco atractivo, “la mejor opción es reinventarse o desinvertir, acción que tan sólo llevan a cabo el 15 % de los casos, cuando lo deberían hacer el 34 %”, concluye Navarro. En resumen, sólo un 36 % de las empresas toman las decisiones estratégicas adecuadas en tiempos de crisis. Navarro apunta que “aunque estamos muy volcados en el día a día, debemos pensar qué decisiones estratégicas podemos tomar hoy para ser más competitivos mañana”.

Cien medidas para superar la crisis

El presidente del Consejo de Cámaras de Comercio, Javier Gómez-navarro, en representación de las Cámaras, del Club de Exportadores e Inversores y de la Asociación de Marcas Renombradas Españolas, ha hecho hoy entrega al ministro de Industria, Turismo y Comercio, Miguel Sebastián, de un catálogo de más de cien medidas para superar la actual crisis económica y generar una economía competitiva, situando en el eje de dichas propuestas el impulso de la presencia internacional de las empresas españolas a través de una mejora de la competitividad y una reorientación de las políticas de apoyo a la internacionalización. Javier Gómez-navarro ha señalado durante la celebración de la I Cumbre de Internacionalización que “en un momento de escasez de recursos, es más necesario que nunca actuar con una mayor eficiencia. Por ello, las propuestas que hemos elaborado constituyen un catálogo realista, necesario de abordar si queremos salir antes y mejor de la crisis, contando con empresas modernas, eficaces, competitivas, con mayor presencia internacional y capaces de generar empleo sostenible”.

Por su parte, José Luis Bonet, presidente de la Asociación de Marcas Renombradas Españolas y de Freixenet, ha hecho hincapié en que “el pretendido cambio del modelo productivo español llevará sin duda largo tiempo y debe afectar a todas las empresas, incluyendo a las de los sectores tradicionales, puesto que muchas de estas empresas han demostrado su competitividad al apostar por la calidad, la innovación, el diseño y la marca, representando ejemplos de éxito internacional potencialmente extensibles al resto del tejido productivo español. En definitiva, se trata no sólo de vender más o de vender algo distinto, sino de vender mejor. Por tanto, es importante apoyar el proceso de globalización de las marcas españolas y aprovechar así su contribución a la mejora de la imagen comercial del país”.

En la misma línea, Balbino Prieto, presidente del Club de Exportadores e Inversores Españoles, subrayó que “en el marco de una economía abierta como la española, una decisión de competitividad es, sencillamente, una decisión de supervivencia, en tanto que una decisión de internacionalización es, simplemente, una decisión de crecimiento”. Así, Prieto destacó que “una estrategia de crecimiento que supere la actual crisis pasa, de manera inevitable, por la internacionalización”.

En nombre de los tres presidentes, Gómez Navarro hizo hincapié además en que “frente al pasado, en que ha sido la Administración la que convocaba este tipo de cumbres, por primera vez son las propias empresas las que trasladan al Gobierno sus necesidades y proponen medidas concretas para mejorar el apoyo a la internacionalización y su competitividad de cara a salir de la crisis”.

Las Cámaras de Comercio, la Asociación de Marcas Renombradas Españolas y el Club de Exportadores e Inversores han aprovechado la celebración de la I Cumbre de Internacionalización, a la que han asistido más de 600 representantes de empresas y de las Administraciones Públicas, para proponer la firma de un Pacto de Estado por la Competitividad, al considerar que la salida de la crisis es una responsabilidad compartida de la Administración, las empresas y la sociedad en su conjunto. Además, han anunciado la creación de un Comité Empresarial de Internacionalización para seguir el desarrollo de las medidas planteadas y hacer nuevas propuestas.

Propuestas de la I Cumbre de Internacionalización

Entre las más de cien medidas propuestas en esta I Cumbre, detalladas en cinco ponencias y fruto de meses de trabajo entre representantes de empresas y expertos, destacan:

Marco Institucional de Apoyo a la Internacionalización:

• Aumentar la participación de las empresas en el diseño de políticas y planes de internacionalización.

• Establecer un modelo de colaboración entre los distintos niveles y ámbitos de las Administraciones Públicas dedicadas a la internacionalización (ICEX, Comunidades Autónomas, Cámaras de Comercio, Instituciones Financieras Públicas y Ministerio de Asuntos Exteriores).

• Reforma y potenciación del servicio exterior.

• Sustituir el enfoque de políticas sectoriales por el de empresas con capacidad competitiva.

• Alianza de las Administraciones Públicas con las empresas y marcas líderes para que actúen como fuerzas tractoras.

• Estímulo al aumento del tamaño medio de la empresa y a la cultura de la internacionalización.

Recursos financieros para la internacionalización

• Dotar al ICO de líneas adicionales para la financiación de exportaciones, que compensen la falta de liquidez y financiación.

• Dotar a CESCE de un papel anticíclico más activo para PYMES y ampliar los criterios de cobertura en la prefinanciación de contratos.

• La multiplicidad de actores (ICO, CESCE, Cofides, P4R..) exige un análisis del marco organizativo para garantizar una mejor complementariedad y coordinación.

Capital comercial (innovación, marcas e imagen país)

• Reforma y potenciación de los planes de internacionalización de marcas españolas.

• Creación de un fondo de capital riesgo para el lanzamiento de marcas españoles o adquisición de marcas extranjeras.

• Mejorar el tratamiento fiscal a la innovación comercial, incluyendo cambios en la organización de la empresa o en las técnicas de mercadotecnia.

• Potenciar la imagen país introduciendo incentivos fiscales al patrocinio del Made in/by Spain y apalancamiento en personalidades españolas con prestigio en el exterior.

Capital humano

• Fomentar la interacción entre el sistema de enseñanza superior y las empresas.

• Medidas eficaces y urgentes en el aprendizaje de idiomas.

• Implantar una formación reglada de 3-4 años en comercio exterior (experiencia francesa).

• Desarrollo de la Ley 2002 sobre Cualificaciones en la FP, en lo que respecta a los títulos de comercio exterior.

• Llevar a cabo una reordenación y especialización entre las instituciones públicas que se ocupan de la formación en internacionalización (Ceco, Cámaras de Comercio, Agencias), introduciendo la valoración de la calidad.

• Dar un trato adecuado a la fiscalidad de los expatriados o crear mecanismos más ágiles para la incorporación de impatriados expertos.

Mejora de la competitividad

• Medidas de estímulo que permitan un mayor aprovechamiento empresarial de las políticas de innovación

• Reducir las cotizaciones sociales a cargo de las empresas para poder competir en condiciones similares con las de otros países.

• Reforma del mercado de trabajo, flexibilizando e incentivando la prolongación de la vida laboral en casos de alto nivel de experiencia.

• Simplificación de cargas burocráticas, que implican un coste diferencial para las empresas españolas respecto al as de otros países.

• Defensa de la unidad de mercado.

• Fomento de la cultura emprendedora.

Hace falta una gestión eficaz de los directivos para salir de la crisis

La gestión, tanto en el ámbito empresarial privado como en la empresa pública, es clave para salir de la crisis. Esta gestión eficaz pasa por la vocación del propio gestor, su experiencia en la toma de decisiones y la tranquilidad a la hora de afrontar la crisis. Además, los expertos exigen valores como el respeto, la confianza, la integridad, la coherencia y el esfuerzo.

¿Cómo lograr una gestión eficaz en medio de una aguda crisis? A esta difícil pegunta responde el segundo libro del empresario José Manuel Muriel El gestor eficaz. Redefiniendo las características para alcanzar el éxito en la gestión editado por ESIC. Muriel enumera nada menos que 29 características que debe cumplir un gestor eficaz y que en la presentación de la obra, resumió en dos: tener la capacidad de disfrutar de los retos y saber soportar la presión. “El problema de gestión en las empresas es el más frecuente y el que más rápido las deteriora. La ventaja es que es el más fácil de resolver”.

Mente fría
Para lograrlo, Muriel propone mantener la mente fría y tener vocación, dos valores que “son válidos en todos los ámbitos: en la familia, en el trabajo o en las relaciones personales”.

Durante la presentación de la obra, el autor de “El gestor eficaz”, declaró que las claves para una “gestión eficaz” han de ser la “vocación” del gestor, la “experiencia” en la toma de decisiones y la “tranquilidad” a la hora de afrontar una crisis. Además, lamentó la pérdida de valores de los gestores actuales a causa de la crisis económica que afronta el país tales como la “honradez”, el “predicar con el ejemplo o anteponer los intereses de las empresas a los personales”.

En el acto, que fue moderado por Jose Antonio Álvarez Gundín, subdirector de La Razón, participaron el secretario de Política Municipal del PSOE, Gaspar Zarrías, el presidente del Grupo Leche Pascual, Tomás Pascual, y el presidente de La Razón, Mauricio Casals, todos ellos amigos y ex compañeros de trabajo de Muriel.

El secretario de Política Municipal del PSOE, Gaspar Zarrías, reconoció que los gestores de la Administración Pública han presentado en los últimos años unas “cuentas de resultados” de su gestión de la “cosa pública bastante deteriorada” y ha apuntado que quizá el “trasvase” de gestores de éxito de la empresa privada a lo público debería de ser “mayor”.

“Esa puerta está poco engrasada, le falta aceite. No es malo el trasvase”, subrayó tras matizar que uno de los motivos por los que no existen más profesionales que pasen del sector privado al público es por su carácter público y otro el “tema retributivo”. “El salario de un alto funcionario o del presidente del Gobierno no es ni mucho menos comparable con el de una empresa”, ha subrayado.

Gaspar Zarrías, diputado del PSOE, denunció “la paranoia en la que se ha entrado y que nos lleva a prescindir de profesionales con una trayectoria muy válida. La experiencia en lo público es igual de importante que en lo privado”, remarcó. Zarrías pidió aprovechar la crisis para transformar la Administración, incorporando facetas de la gestión privada a las que, sin embargo, no ayuda ni la excesiva burocracia ni la diferencia de sueldos entre ambos mundos.

Recuperar valores ideales

Por su parte, el presidente del Grupo Leche Pascual, Tomás Pascual, aseguró que para que el país salga de la crisis económica es necesario “recuperar los ideales” y que el empresario tenga presente que “los clientes son los destinatarios” y es a ellos a quien se deben.

Pascual, destacó la necesidad de aprender de los errores y de las crisis. “La mayor parte de los gestores no han sufrido en toda su vida profesional una crisis como la que estamos viviendo. En mi caso, he vivido veinte años de crecimiento. Ahora nos enfrentamos a la crisis más severa que recordamos y nos ha pillado desentrenados. Por eso, es necesario recuperar el ideal de que lo que importa es el cliente”, explicó Pascual. Reconocer los errores, identificar los aciertos y saber alimentar la alegría de los empleados fueron algunos de los aspectos que destacó el heredero del grupo alimenticio, quien incidió en la importancia de la experiencia en el liderazgo empresarial.

Por último, el profesor del Máster en Dirección de Personas y Desarrollo Organizativo y del Executive MBA de ESIC, José Miguel Ucero, destacó en su intervención que uno de los problemas fundamentales a los que se enfrenta España es que en los planes de estudios del sistema educativo no está incluido el aprender a tomar decisiones críticas en entornos turbulentos o la resolución de conflictos.

Y es que, aunque los ponentes señalaron que existen déficits en el sistema educativo español, todos ellos coincidieron en que los gestores españoles gozan de una buena reputación en todo el mundo. En este sentido, José Miguel Lucero, profesor de ESIC, apostó por integrar el mundo empresarial en la formación.

Ante la crisis, reingeniería de procesos como medida preventiva y correctiva

Las empresas que se anticipan a contextos económicos desfavorables pueden adaptarse a situaciones exigentes sin recibir un impacto significativo en su rentabilidad. En una media de diez semanas es posible implantar los cambios necesarios para solventar las ineficacias e ineficiencias de cualquier tipo de organización. La apuesta por la reingeniería de procesos y la distribución eficiente es uno de los recursos disponibles para que las empresas alcancen los mismos e incluso mejores resultados que se obtenían antes de la crisis.

Las organizaciones que periódicamente llevan a cabo la revisión y mejora de sus procesos de trabajo consiguen identificar y rectificar en el momento preciso las ineficacias e ineficiencias que se derivan de la propia inercia del día a día.

Sin embargo, las empresas que no llevan a cabo este tipo de revisiones, porque el contexto económico no lo requiere o porque obtienen los resultados esperados, acumulan ineficiencias y pierden la oportunidad de estar bien preparadas para afrontar futuras situaciones de crisis.

En un contexto de recesión económica como el actual, las compañías que se han anticipado tienen adquirida la capacidad de reacción y son capaces de adaptarse con mayor facilidad a situaciones exigentes sin recibir un impacto significativo en su rentabilidad. Por el contrario, aquellas que se han dejado llevar sufren graves consecuencias perdiendo su capacidad competitiva y, en la mayoría de los casos, viéndose obligadas a recortar drástica e incoherentemente sus recursos. Además, una vez tomadas estas medidas de emergencia, deben redistribuir los recursos para hacer frente a los mismos procesos de trabajo que ya eran ineficientes.

La consultora ABANTIA, compañía independiente especializada en mejorar la gestión de los procesos de trabajo clave, apuesta por la reingeniería de procesos como la medida más adecuada, tanto a nivel preventivo como correctivo.

En palabras de Pilar Muntan, Directora Asociada de ABANTIA GROUP, “el día a día de los directivos no les permite disponer del tiempo ni de la perspectiva necesarios para optimizar los procesos clave de sus organizaciones. Especialmente cuando el contexto económico es, como en la actualidad, desfavorable, la experiencia y la dedicación de una consultoría de mejora de procesos consigue implantar los cambios necesarios para incrementar el beneficio económico de forma rápida y perdurable en el tiempo“.

Un proyecto de reingeniería de procesos liderado por una consultora externa permite, a corto plazo, alcanzar unos resultados que supondrían una gran inversión de tiempo por parte del equipo directivo de la empresa. El retorno de la inversión en este tipo de proyectos es seguro y rápido, obteniéndose en buena parte de los casos un beneficio de 5 a 7 veces la inversión, con lo que antes de que finalice la propia implantación del proyecto éste ya está económicamente amortizado.

Pilar Muntan comenta que siguiendo la metodología adecuada, “en dos semanas se define cuál es el potencial de mejora, tanto cualitativa como cuantitativamente, y cuál es el plan de actuación; en 4 semanas se obtienen los primeros resultados de impacto en la cuenta de resultados; en 8, se implantan los cambios necesarios para la organización; y sólo 16 semanas después de iniciar el proyecto, la empresa, que inicialmente acumulaba numerosas ineficacias e ineficiencias tendrá completamente consolidados los cambios y la garantía que estas mejoras perdurarán en el tiempo“.

Ante la crisis, sólo se puede mejorar

Las empresas Relats SA, Comexi Group, Germans Boada SA y Masias SA son cuatro ejemplos de empresas asociadas a Amec, la mayor asociación de empresas exportadoras e internacionalizadas a nivel estatal, que no sólo superaron crisis anteriores, sino que lo hicieron saliendo fortalecidas. Todas aseguran que “en momentos de crisis somos capaces de hacer cosas que no hacemos cuando estamos en épocas de bonanza, provocando cambios y mejorando las organizaciones”.

Amec ha reunido a más de 100 pymes en el Foro empresarial “Cómo afrontar la crisis desde las Pymes y convertir el riesgo en oportunidad”, Con esta iniciativa, amec ha querido reunir nuevos ejecutivos con empresas veteranas que han sobrevivido a crisis anteriores para demostrar que, en momentos delicados como el actual, las compañías pueden hacer un salto empresarial.

La visión académica de la crisis
La ponencia “Tiempo de crisis: amenazas y oportunidades para las empresas”, el profesor del departamento de Política de Empresa y secretario general de ESADE Marcel Planellas ha manifestado su visión “realista optimista” de la crisis actual poniendo de relieve que “es más fácil hacer cambios en tiempos de crisis, surgen nuevas necesidades y mercados, y los sectores industriales se reestructuran”. En este sentido, ha añadido que “es importante asumir que estamos en crisis. Aunque no hayamos notado nada, tenemos que tonar medidas sin recortar lo esencial para nuestra compañía”.

Asimismo, Marcel Planellas ha hecho alusión a los conceptos que describen la palabra ‘crisis’ en chino (peligro y oportunidad), para sugerir que “no nos podemos quedar aquí. En momentos de crisis es importante protegerse, pero también encontrar la puerta de nuevas oportunidades”.

Mesa Redonda “Salir de la crisis fortalecidos: experiencias empresariales”

En la Mesa Redonda, las cuatro Pymes invitadas han expuesto sus experiencias y han dialogado con los representantes de las 100 empresas asistentes, extrayendo las siguientes conclusiones:

• Esta crisis es diferente y global, y hay un factor de confianza que es fundamental.

• En momentos de crisis somos capaces de hacer cosas que no hacemos cuando estamos en épocas de bonanza, es decir, las crisis provocan cambios, nos hacen reaccionar y mejorar.

• RRHH: los equipos profesionales están concienciados de la situación actual y están apostando por la mejora de la eficiencia.

• Comunicación: es muy importante hablar, dar mucha información a los equipos de cuál es la situación que estamos viviendo.

• Se tienen que disminuir costes pero con inteligencia.

• Innovación en producto: en cualquier momento de crisis, todas las empresas han salido de ellas gracias a la mejora o a la creación de nuevos productos (avanzarse al cambio, a las necesidades, es vital).

• En momentos difíciles como los actuales, conviene potenciar la internacionalización y analizar nuevas oportunidades de mercado.

• Formación: en tiempos de crisis se pueden aprovechar las ‘horas muertas’, el tiempo de sobra, para formar el equipo.

• Pensar sin cánones estándares: es una buena ocasión para cuestionarse las cosas, para verlas de otra manera, con una visión más abierta.

• Hay que afrontar nuevos retos, pero es obvio que las inversiones a medio-largo plazo se miren con cautela.

• Es vital poner en marcha dos planes de negocio: uno de choque -un plan a corto plazo, de supervivencia-, y otro estratégico, de sostenibilidad, para asegurar un buen posicionamiento un vez superada la crisis.

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