Contratar al empleado equivocado cuesta entre 1,5 y 2 veces su sueldo

Si contratar está complicado por la situación económica de las empresas, hacerlo mal se convierte en un delito porque es, literalmente, tirar el dinero. Los costes de una mala contratación se sitúan entre 1,5 y 2 veces el salario anual del empleado. Si la elección no es adecuada, hay un elevado coste para el negocio y para su imagen pública, porque entra en juego la reputación de la empresa. Los costes los componen el bajo desempeño, las bajas laborales, la poca eficiencia, la productividad baja y la rotación, entre otros. De los análisis realizados por niveles profesionales se desprende que a nivel directivo o puesto intermedio la desviación en productividad tiene una gran repercusión económica cercana al 50 % del salario. En algunas culturas empresariales se vincula un 10 % de rotación con la necesidad de producir un 15 % más para cubrir esos costes.

El II Management Meeting de Futurestep ha reunido a un grupo de directivos de RRHH para lanzar las conclusiones que se obtuvieron en el Observatorio de Empleo realizado por la firma. Bajo el título “Los costes de una mala contratación para la empresa”, se expusieron buenas prácticas de reclutamiento que evidencian la importancia de los procesos de selección en las empresas.

“Realizar un buen diagnóstico de los costes que pueden acarrear a una empresa la contratación de la persona equivocada es fundamental para poner el foco en la realización de procesos de selección adecuados”, señaló Andrés Fontenla, director general de Futurestep España. “Una de las principales conclusiones del Observatorio del Empleo fue que aún más importante que los costes que supongan una mala contratación, es la posibilidad de rectificar a tiempo para evitar males mayores”.

En este aspecto coincidieron también el resto de los ponentes del II Management Meeting de Futurestep. Tanto Ana Morales, directora de RRHH Iberia de Medtronic, como Jesús Pacheco, director de RRHH Iberia y director de Operaciones de RRHH LATAM-eMEA de Vestas, y Vladimir Palacio Martínez, director de Estrategia RPO-eMEA de Futurestep, apuntaron en sus intervenciones la necesidad de transparencia y buena comunicación en los procesos de selección. También fue un punto común entre ellos la necesidad de acompañamiento y mentoring del nuevo empleado, una vez incorporado a la compañía.

Ana Morales, directora de RRHH Iberia de Medtronic, destacó el orgullo de pertenencia a la marca, “cada cuatro segundos, alguien mejora su calidad de vida gracias a algún producto o terapia de Medtronic, y eso consigue que el 95 % de la plantilla considere a la empresa un lugar excelente para trabajar”. Esta multinacional norteamericana, especializada en alta tecnología aplicada a la medicina, sobre todo a enfermedades crónicas (marcapasos, estimuladores nerviosos, válvulas para el corazón, prótesis de columna…), que cuenta con 40.000 trabajadores en todo el mundo, ha puesto en marcha el Programa de Referencia de Candidatos, donde cualquier empleado de la empresa puede recomendar candidatos para una vacante interna. “El proceso de selección no depende sólo de RRHH, sino que es tarea de todos; es necesario conseguir el compromiso de la plantilla”, asegura Morales.

Para implantar este proyecto y alcanzar la adhesión de los empleados, se estableció un sistema de incentivos económicos para el recomendador. El abono de este incentivo se realiza en dos plazos, cuando el recomendado va pasando las diferentes etapas en el proceso de selección.

“Aunque la rotación era baja”, afirma Morales, “el coste de una mala contratación para la empresa era enorme, porque la inversión en formación para cada nuevo empleado tiene gastos muy elevados, debido a la especialización que necesitamos”. Los datos muestran que este programa ha sido muy eficaz: el 74 % de las nuevas incorporaciones son internas, y el 26 % son externas. Además, en este último caso, se ha pasado de una relación tipo proveedor-cliente a una relación tipo partner, de colaboración mutua y profundo conocimiento, con las empresas de selección, lo que agiliza los procesos de incorporación de talento, contando con los candidatos idóneos desde el principio del proceso.

Por su parte, Jesús Pacheco, director de RRHH de Vestas, también señaló el orgullo de pertenencia como uno de los intangibles más valiosos en su compañía. Vestas, líder mundial en fabricación de generadores eólicos, arrancó su actividad en Dinamarca por la cantidad y calidad de su viento. La compañía pretende poner el viento al mismo nivel que el petróleo y el gas. Estos importantes avances en la instalación de megavatios y turbinas, necesitan de una fuerza de trabajo enorme y flexible, para cubrir muchos picos en la demanda y en la producción. En los últimos años, se han reducido unos 15.000 empleos en el sector por la falta de una regulación clara. Para paliar estas reducciones en España y en el sur de Europa, se ha potenciado el desarrollo de otras zonas, como Brasil, la zona de América Central y Caribe, Suramérica y Oriente Medio. “Se seleccionaron desde Madrid directivos para estas áreas y posteriormente se contrató el resto de los equipos”, afirma Pacheco,” siempre en función del cierre de contratos y nuevos proyectos. Para ello, se han creado centros de servicios en diferentes países, entre ellos España, para dar soporte a las nuevas incorporaciones y a los empleados distribuidos por Emea y Latam”.

Para mitigar los problemas de adaptación de los nuevos ingenieros en los países emergentes donde Vestas ha instalado nuevas sedes, “se realizan unos procesos de selección específicos, donde se averigua la flexibilidad funcional del candidato, su adaptación al cambio y sus posibilidades de movilidad geográfica, porque los cambios de lugar de trabajo son habituales”. Las relocations exigen empleados con perfiles muy especializados, y por eso Vestas ha tenido que poner en marcha procesos de selección tan afinados. “El secreto está en tener partners y un equipo especializado para seleccionar el personal adecuado con gran nivel de formación y experiencia acreditada y una alta adaptación a nuevos entornos de trabajo”, afirma Pacheco.

Vladimir Palacio, director de Estrategia RPO-eMEA de Futurestep, añadió además la importancia de estandarizar el proceso de selección, sobre todo en los grandes proyectos de reclutamiento para garantizar la máxima adecuación persona-puesto. “Hay que medir el resultado de una buena contratación, pero sobre todo, hay que saber los costes de una mala elección. La mejor garantía está en tener un buen proceso; si mides la efectividad del talento que reclutas, es casi seguro que la elección será acertada”, afirma Palacio.

La estrategia de adquisición de talento tiene en cuenta elementos como el papel que la empresa tiene en la comunidad, así como la proposición de valor del empleador, muy importante para atraer el talento. “Para seleccionar un profesional de calidad, es importante tener en cuenta sus capacidades de liderazgo, habilidades técnicas, su adecuación al negocio… Hay ocho veces más posibilidades de ser efectivo cuando se ha pasado por un completo proceso de selección”.

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