Cómo pueden retener las organizaciones el talento de sus empleados en momentos de crisis

En estos momentos de cambios e inestabilidad laboral por la crisis económica, fomentar la confianza de los empleados en las organizaciones es más necesario que nunca. El trabajo de los empleados debe ser reconocido con el objetivo de mantener su compromiso con la organización. Esta tarea se complica cuando la situación no es la más propicia para un aumento de sueldo, pero es fundamental retener a los trabajadores con talento. Las formas de conseguir este compromiso deben adaptarse a la coyuntura económica y a las situaciones de cambio laboral.

“Si no seducimos a nuestros principales valores en la empresa, terminaran por dejarnos en cuanto el mercado sea más propicio, por lo que a la larga, será peor”, comenta Jorge Salinas, Socio Director de Atesora. Todo directivo es responsable de generar contextos en los que se den lo que Salinas llama las tres B´s de la motivación (Be (ser), Belong (pertenecer) y Become (transformarse), en los cuales, las personas se sientan reconocidas por aquello que son y aquello que hacen, sientan que están contribuyendo a un proyecto y crean en sus posibilidades de seguir creciendo personal y profesionalmente dentro de la organización. En estos contextos la retención se convierte en “Seducción” de los principales activos que tienen las empresas, personas con talento.

Se trata de respetar al empleado, tenerle en cuenta, hacerle ver que es valioso, escucharle y contar con su opinión. Con ello, se alimenta la primera B (Be) para que se motiven.

Por otro lado, se trata de hacer partícipe al empleado de un equipo, con comunicación transparente, adecuada y a tiempo. Es necesario ser coherente con los mensajes y liderar con el ejemplo. De esta manera se alimenta la segunda B (Belong), la de pertenencia. Al mismo tiempo, el directivo, tal y como apunta Salinas, tiene que ser capaz de generar el espacio y proporcionar las herramientas necesarias para que los empleados puedan crecer dentro de la compañía, desarrollarse, madurar, transformarse. En definitiva, que perciban que son cada vez mejores y que, además de contribuir, aprenden. Así se alimenta la tercera B (Become).

Utilizando las tres B crearemos una atmósfera que favorezca la motivación intrínseca, la más duradera, la que compromete y entusiasma a medio y a largo plazo. La que permite “seducir a la gente” para que se entreguen a un proyecto profesional.

La crisis económica llevará a las empresas a mejorar condiciones laborales para retener el talento

La recesión económica actual que atraviesa España “obligará a las empresas a ofrecer mejores condiciones laborales para retener el talento de sus empleados. Pero estas mejoras no sólo se concretarán en aportes económicos, sino en medidas que favorezcan la conciliación laboral y familiar del empleado”, ha asegurado hoy el director general de Fundación +familia, Rafael Fuertes, en un encuentro informativo.

Se trata, según Fuertes, de “convertir un problema en una ventaja competitiva”, ya que ahora los trabajadores “piden sueldo, horario y circunstancias personales”, en un encuentro informativo celebrado en Servimedia. Por este motivo, Fundación +familia impulsa desde el año 2005 el Certificado efr, de empresa familiarmente responsable, que reconoce a las empresas que contemplan entre sus estrategias planes de conciliación laboral, igualdad de oportunidades y medidas de apoyo al empleado.

España, según el director del proyecto efr de Fundación +familia, Roberto Martínez, que también ha asistido al encuentro, es el país que peores circunstancias laborales ofrece a los empleados. Por este motivo, afirma Martínez, ha sido necesario “aguzar el ingenio” para crear una iniciativa que anime a las empresas a ofrecer a sus trabajadores un valor que le implique en la filosofía de la empresa y le beneficie con medidas que repercutan positivamente en su vida personal. “El Certificado efr ofrece un método de mejora continua que además reporta reputación a la empresa que lo obtiene”, asegura.

En España, según Martínez, se prima el horario y no la producción, lo que conlleva a que el compromiso del trabajador con su empresa sea el más bajo de Europa. Hasta el momento, “la sociedad se había acostumbrado a vivir en una disyuntiva, o trabajo o familia, pero se está produciendo un cambio generacional que reclama una mayor conciliación”, según el promotor de la iniciativa efr.

Por su parte, Rafael Fuertes ha afirmado que “la vida personal del empleado no la construye la empresa. Estamos ante un problema de mentalidad que nosotros ayudamos a cambiar porque es lo que piden los trabajadores”. En este sentido, el director de Fundación +familia ha asegurado que “podemos aportar muchas cosas al mercado de la mano de la responsabilidad social corporativa (RSC)”.

Roberto Martínez ha destacado como hito importante que en los grandes foros, como el del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, ya esté presente la conciliación laboral y familiar. Sin embargo, ha reclamado una mayor participación de los directores de Recursos Humanos de las empresas en estos encuentros.

Los directores de Fundación +familia han destacado también el apoyo de los sindicatos, que lejos de verles como una amenaza, se han convertido en un gran aliado. Asimismo, han reclamado una mayor implicación de las Administraciones públicas “más cercanas”, como los Ayuntamientos y los gobiernos autonómicos, para un mayor apoyo a las medianas y pequeñas empresas que quieran implantar medidas de conciliación.

En este sentido, han señalado muy positivamente el primer ayuntamiento de España, el de San Sebastián de los Reyes, que promueve medidas para favorecer a las empresas que obtengan el Certificado efr. Estas iniciativas se concretan en ayudas económicas, beneficios fiscales, mayor puntuación para la contratación pública, reconocimiento en la web municipal, etc.

Para Fundación +familia el objetivo es llegar al menos a unas 1.000 empresas, que beneficiarían a millones de trabajadores y sus familias. Aunque, como ha remarcado Roberto Martínez, lo importante no es el número de empresas que se certifiquen, sino lo particular que realiza cada una de ellas para conseguir una armonía entre trabajo y familia.

El Certificado efr, que concede Fundación +familia, comenzó experimentalmente a finales de 2005 con la empresa MRW y actualmente hay 69 entidades certificadas entre las que se encuentran Coca-cola, Banesto, Ferrovial, Iberdrola, Microsoft o Sanitas, entre otras.

Las empresas que obtienen este certificado se benefician de una mejora de su propia imagen, de la atracción de nuevos talentos para su empresa y de un aumento de su competitividad.

Fundación +familia es una organización privada, independiente, sin ánimo de lucro y de carácter benéfico creada y dirigida para aportar soluciones innovadoras y altamente profesionales para la protección y el apoyo de las familias, especialmente aquellas con personas dependientes, como pueden ser los menores, los mayores o las personas con discapacidad.

La nueva gestión del talento con la salida de la recesión

Más de la mitad de las empresas afirman que sus organizaciones han salido o están saliendo de la recesión. Cabe destacar que el 24 % de las organizaciones de Europa respondieron que su crecimiento nunca se frenó, según el mismo estudio de Mercer. Como respuesta a esas previsiones de crecimiento, la mayoría de las compañías están planeando cambiar sus planes de gestión del talento, prestando mayor énfasis a la gestión del talento y un aumento de la competitividad por el talento clave. La sucesión del liderazgo y la formación de los directivos se convertirán en las prioridades durante los próximos tres a cinco años en Europa.

Las empresas en Europa, Oriente Medio y África (EMEA) están planeando reformar sus programas de gestión del talento a medida que la economía global va saliendo de la recesión, según el estudio de Mercer ‘El futuro de la gestión del talento’, que ha contado con la participación de 290 multinacionales a lo largo de Europa, África y Oriente Medio (200 en Europa y 90 en África y Oriente Próximo).”La recesión económica ha obligado a las organizaciones a cambiar de forma dramática sus programas de gestión del talento. Actualmente, observamos un mayor optimismo, de manera que se están planeando más revisiones aprovechando el alza”, afirman desde Mercer.

Ante la pregunta de cuáles son sus principales prioridades en los próximos tres a cinco años en materia de gestión del talento, destacan claramente los planes de sucesión del liderazgo (40 % en Europa y 35,6 % en Oriente Medio). La formación y el desarrollo del liderazgo fue la segunda prioridad más importante en Europa (34 %), junto con el compromiso de los empleados en Oriente medio (34 %). La tercera prioridad más importante para las organizaciones es identificar y retener el talento clave en Europa y el desarrollo del liderazgo en Oriente Medio.

Aquí intervienen dos factores. En primer lugar, los cambios demográficos actúan en contra de las empresas. Hay una generación de directivos que se acerca a la edad de jubilación, con lo que las organizaciones ya están preocupándose por la sucesión del liderazgo. Pero además, en segundo lugar, tenemos el factor de la situación económica, que ha dañado la red de directivos debido a los despidos y reestructuraciones. Actualmente, las compañías necesitan prestar más atención que nunca a los planes de desarrollo de directivos y a los procesos de sucesión.

La gestión del talento

El 80 % de las empresas que han participado en el estudio de todas zonas geográficas estudiadas lo considera como la principal prioridad en los próximos tres a cinco años. Cerca de la mitad (49 % en Europa y 47 % en Oriente Medio /África) lo considera una prioridad inmediata. Casi la totalidad de los participantes (93 % en Europa y 95 % en Oriente Medio /África) también opina que aumentará la competencia entre los próximos tres a cinco años por atraer y retener el talento clave para conseguir el éxito de sus organizaciones.

Sin embargo, la confianza en su habilidad para conseguir los objetivos en materia de gestión de talento ha variado. En Europa, los participantes tienen mayor confianza (50 %) a la hora de ligar el desempeño del empleado con los objetivos de negocio pero se sienten más inseguros (37 %) en la aplicación de análisis cuantitativos para calcular las inversiones en talento. En Oriente Medio se observa un panorama similar, el 47 % tiene confianza a la hora de ligar el desempeño a los objetivos del negocio y el 38 % manifestó una falta de confianza en su habilidad para invertir en talento utilizando análisis cuantitativos.

Sistemas de medición
Las compañías no fueron optimistas en cuanto a la medición de las decisiones e inversiones en gestión del talento. Sólo un 7 % de los participantes europeos y un 9 % de las empresas de Oriente Medio/África piensa que sus organizaciones son muy eficientes a la hora de medir el impacto de las decisiones y las inversiones en gestión del talento; más de la mitad (57 % y 59 % respectivamente) opina que sus empresas son eficientes de alguna manera en la medición, mientras que el 37 % y el 32 %, respectivamente, opinan que sus compañías no son para nada eficientes en la medición del impacto de las decisiones e inversiones en gestión del talento.

La ausencia de unos sistemas de medida cuantitativos sólidos hace que muchas organizaciones se centren en programas de método (la pregunta sería “¿está bien hecho?”), más que en programas de resultados (la pregunta sería “¿hemos conseguido los resultados deseados?”). La adopción de un tipo de sistema de medición u otro viene determinada, en gran parte, por la naturaleza del programa de gestión del talento que se quiera medir. Los participantes europeos tienden a centrarse en programas de método en el caso de programas de movilidad y formación/desarrollo, mientras que acuden a programas basados en resultados en el caso de los programas de desempeño. En Oriente Medio y África se centran más en programas de método para medir programas de movilidad, atracción y retención del talento, mientras que se decantan por los programas basados en resultados para medir el impacto de sus programas de desempeño.

Históricamente, las empresas han preferido las mejores prácticas o la ‘gran idea nueva’ antes que estrategias de talento sólidas y técnicas de medida, pero esto ya no es suficiente. No puedes controlar lo que no puedes medir. La práctica directiva de las organizaciones ha demostrado ser más efectiva con estrategias de gestión del talento hechas a medida de cada modelo de negocio, que adopten un sistema de medida más cuantitativo y basado en los hechos y que lleve a cabo mejoras año tras año.

Retener profesionales estratégicos, clave para salir de la crisis

La gestión del talento debe enfocarse hacia el largo plazo, por lo que no es recomendable desatender la motivación y retención de profesionales estratégicos. Los activos más importantes de un empresa son sus trabajadores y, si no se les cuida, el futuro de la misma sólo tendrá salida en el corto plazo.

A pesar de que la mayoría de directivos reconoce que la gestión del talento es uno de los principales retos de la próxima década, las empresas españolas siguen suspendiendo en esta materia. Así lo entiende NorthgateArinso, proveedor líder en el mercado de software y servicios de Recursos Humanos, advirtiendo que las organizaciones españolas se orientan al corto plazo a la hora de motivar y retener profesionales estratégicos, llevando a cabo acciones en función de oportunidades concretas de negocio o de la situación económica del momento.

En este sentido, “en el actual entorno de incertidumbre económica las empresas se centran en reducir costes mediante ajustes de plantilla, mientras en tiempos de bonanza aumentan las contrataciones de nuevos talentos”, explica Víctor D’Angelo, director general de NorthgateArinso para España, Portugal y Latinoamérica.

Otro ejemplo de la tendencia hacia el ‘corto plazo’ es la formación acelerada de profesionales para atender una oportunidad comercial que acaba de surgir. Así, “el principal error de los directivos consiste en gestionar el talento a corto plazo, cuando lo que se debe hacer para incrementar la competitividad es todo lo contrario”.

En los últimos años se ha invertido mucho en la implementación de estrategias de Recursos Humanos. Sin embargo, las empresas españolas aún no están lo suficientemente preparadas para buscar, formar, motivar y retener de una forma óptima a los trabajadores con potencial y garantizar su evolución a largo plazo. “Si a este déficit o inercia en la gestión le sumamos la necesidad de transferir a las nuevas generaciones de trabajadores el conocimiento que poseen los talentos nacidos después de la II Guerra Mundial -que se jubilarán en los próximos cinco a diez años- nos encontramos ante una problemática que debe resolverse con urgencia”, continúa el responsable de NorthgateArinso.

Para gestionar el talento adecuadamente no hay que desatender la motivación, formación, desarrollo y retención de los profesionales, algo esencial para enfrentarse con éxito a todo tipo de situaciones de mercado. Por tanto y como subraya D’Angelo, “dado que la gestión del talento a corto plazo ralentiza el crecimiento de la empresa, es el momento de adoptar nuevos modelos para poder contar con los mejores profesionales ahora y en el futuro”.

La crisis modifica la demanda de la formación de las empresas: de la retención del talento a la mejora de la rentabilidad

En periodos de crisis y aumento del paro una de las primeras recomendaciones para las personas en búsqueda de empleo es apostar por su formación y poder mejorar, así, su empleabilidad mediante cursos de idiomas, postgrados o cualquier otra especialidad. Sin embargo, ¿qué sucede con la formación que las empresas otorgan a sus empleados? ¿Aumenta o disminuye con motivo de la crisis? ¿Hacia qué perfiles y áreas estratégicas de la compañía va dirigida?

Adecco Training, la consultora de formación del Grupo Adecco, analiza las principales claves del sector de la formación empresarial en nuestro país y los efectos que la actual situación económica están teniendo sobre él. Vivimos un momento en el que la mayoría de los sectores han reducido su presupuesto de formación y han centrado sus acciones formativas en la búsqueda de soluciones para superar este periodo de incertidumbre.

Sin embargo, también es cierto que las pequeñas empresas que vinculan su presupuesto de formación al crédito que obtienen a través de subvenciones, no han reducido en exceso su demanda de programas y cursos formativos, mientras que las grandes empresas han optimizado más sus fondos y han recurrido a herramientas y metodologías de menor coste.

Cambio de orientación y objetivo
La escasez de talento y el dinamismo del mercado laboral de hace un año, cuando las incorporaciones de trabajadores a las compañías eran constantes, como también era habitual la movilidad de los mismos de unas empresas a otras, hacía que la principal preocupación de las compañías fuera mantener el compromiso de sus empleados, retener el talento y fidelizarlos al máximo. Por ello, los programas formativos más demandados por las empresas eran aquéllos de formación inicial en los valores y metodologías de cada organización y de retención del talento y desarrollo profesional.

Se trataba de una época de bonanza en la que los presupuestos de formación eran generosos y que permitían, a su vez, innovar en metodologías y realizar formaciones acompañadas con material majestuoso y entornos atractivos.

Sin embargo, de ese tiempo a esta parte, las nuevas incorporaciones se han reducido, cuando no desaparecido por completo, y no hay riesgo de que se produzcan bajas voluntarias, por lo que en estos momentos la formación va dirigida principalmente a mejorar la rentabilidad, a través de la potenciación de las ventas, el liderazgo y la mejora en la gestión de los costes.

El área comercial se convierte en el principal protagonista: en ella se requiere potenciar la compra sin que cunda el desánimo y aumentar los umbrales de frustración gracias a la ayuda de la formación.

Así, la actual demanda de las empresas en materia formativa se centra en los siguientes cursos:

Cómo potenciar la venta.
Mejorar el liderazgo en entornos de incertidumbre.

Cambio en la metodología: auge del e-learning y del coaching

La crisis económica, al cambiar la orientación de los planes formativos de las empresas, ha provocado también un cambio en la metodología de los mismos. En la actualidad, se solicitan muchas menos acciones outdoor (programas para fomentar el trabajo en equipo, generalmente al aire libre) de componente lúdico y destinados, principalmente, a la cohesión de plantillas y mejora del compromiso con la empresa. En cambio, han aumentado la demanda de cursos vinculados al negocio principal que incorporan, total o parcialmente, metodología on-line que permite reducir gastos de desplazamiento, dietas, alojamiento, etc.

Mientras que las pequeñas empresas que vinculan su presupuesto de formación al crédito que obtienen a través de subvenciones no lo han reducido en exceso, las grandes empresas quieren optimizar más sus fondos y asistimos, así, a un importante auge de una metodología como el e-learning, cuya demanda se ha incrementado un 30 % este año con respecto al año pasado. Ésta se caracteriza por su facilidad de implantación, flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades de cada cliente, con un coste mucho más bajo que las acciones presenciales y unos resultados altamente satisfactorios tanto para la empresa como para el trabajador.

Del mismo modo, muchas compañías no conciben la gestión de la adversidades sin unos líderes que sepan transmitir confianza y valores a sus equipos, por lo que optan por formaciones individualizadas con programas de desarrollo o coaching. La demanda de este tipo de formación ha aumentado en torno a un 15 % en el último año.

El coaching para conseguir líderes en las compañías se erige como un elemento esencial para motivar, dirigir, mantener la esperanza e ilusión en el proyecto. Además, la innovación y creatividad en estas posiciones es básica dado que en muchos casos hay que reinventar el negocio. Pero en estos momentos, y debido a la crisis, el coaching no sólo está siendo empleado con esta finalidad, sino que las empresas lo están demandando para retener a los directivos que se mantienen en las empresas después de procesos de reestructuraciones de plantillas, aumentar su motivación, reducir su incertidumbre y prepararlos para ser los líderes que empujen a la compañía a salir del bache económico actual.

No obstante, las empresas, a pesar de haber aumentado su interés por estos programas, se ven obligadas a adaptarlos a sus limitados presupuestos en formación con motivo de la crisis y centrarlos, principalmente, en los directivos. De esta forma, lo que están haciendo es acortar su duración, y en lugar de contratar programas de 6 a 8 meses los reducen a 3 y 4 meses.

Nuevas soluciones formativas

La formación ayuda a crear, inventar, innovar y buscar soluciones; éstos son objetivos que cualquier empresa necesita en la actualidad y necesitará en el futuro. Por ello, desde Adecco Training, adaptándose a los nuevos tiempos y a la situación actual del mercado, lanza sus dos productos más novedosos:

– Escuela de ventas – Escuela de liderazgo Ambos dirigidos a superar la actual situación desde dos pilares básicos en cualquier negocio: las ventas y el liderazgo.

Las Escuelas de Adecco Training ponen el énfasis en trabajar previamente con el cliente en el conocimiento completo de su negocio y de sus perfiles. A partir de ahí, se van tratando los contenidos de manera gradual hasta aumentar la complejidad de tal forma que la superación de un módulo establece las necesidades del siguiente. Lo más interesante de esta metodología es que cada sesión establece acciones a transferir al puesto de trabajo, para su posterior análisis bajo el acompañamiento de un tutor.

En el caso de la Escuela de Liderazgo, se partirá desde el auto descubrimiento, pasando por la gestión de si mismo, el modelo de liderazgo y equipos de alto rendimiento, hasta llegar al líder coach. Todo ello aprendido a partir no sólo de la teoría, sino trabajado y asimilado en el propio puesto de trabajo del alumno con la ayuda del tutor.

En la Escuela de Ventas, la atención se centra en el cliente exacto del alumno y el producto a comercializar, y de ahí se desarrolla todo el programa de técnicas de venta, negociación y venta consultiva poniéndolo en práctica en la realidad junto con el tutor, que le guiará hasta la aplicación de la innovación en sus ventas y sus equipos.

Fidelizar el talento en tiempos de crisis

En este momento, el factor humano es esencial para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo y ayudar a superar este difícil momento económico. Las empresas deben gestionar bien el talento del que disponen para asegurar su estabilidad en el futuro. Nos encontramos en una época en la que ya no podemos hablar de retener el talento, sino de fidelizarlo, con el objetivo de conseguir el mayor rendimiento posible en unas empresas que cada día ven más necesario una reducción de plantilla para poder seguir adelante. Es por eso, que la formación y facilidades que se les ofrezca a los empleados, así como su situación y actividad en la empresa, serán factores clave para conseguir un buen ambiente de trabajo y retener el talento dentro de la organización.

En los últimos tiempos, los responsables de Recursos Humanos se han dado cuenta de que se deben llevar a cabo prácticas concretas para fidelizar a este talento y esto no es siempre cuestión de dinero. Según un reciente estudio publicado por Michael Page, los factores que más pesan a la hora de dar el salto a otra empresa son las pocas oportunidades de ascender, el sentimiento de estancamiento o la falta de implicación. De hecho, sólo un 19 % de los responsables cree que la remuneración es el motivo más importante para cambiar de empleo.

A estos factores se añaden, con creciente importancia, la libertad horaria o autogestión para poder conciliar mejor la vida familiar con la laboral y facilitar así el día a día de las personas. Además, se ha detectado que a la hora de permanecer en un empleo determinado lo que más valoran los empleados es la buena relación con los directivos y un buen ambiente de trabajo, requisitos esenciales para muchas personas que cada vez más buscan un contexto en el que puedan construir relaciones sociales y lograr sus objetivos profesionales en un entorno satisfactorio. Si no se dan la mayoría de estos requerimientos, los empleados buscarán una nueva empresa que les ofrezca las oportunidades que buscan.

“Esta es una gran ocasión para que los directivos estén más informados de las necesidades de sus empleados y para gestionar el talento que tienen en su empresa”, afirma Allard van Dam, Director General de Olympia para España y Portugal. “Todas las acciones que se realicen para garantizar el bienestar de los trabajadores serán factores que ayudarán a las empresas a impulsar el talento que ya disponen y lograr mayor productividad”, añade van Dam.

Desde la ETT Olympia se aconseja a las empresas que tengan como prioridad principal comunicarse con los empleados para saber cuáles son sus requerimientos en cada momento. Para ello, será necesario que previamente se informen de los métodos de análisis y diagnóstico de la comunicación interna, establecer un Plan de seguimiento para llevarla a cabo, habilitar las herramientas y aplicaciones en la organización que permitan una comunicación eficaz y establecer los mensajes a transmitir en cada momento.

Se debe tener en cuenta que si se llevan a cabo todas las acciones de forma adecuada se conseguirá una plena satisfacción por parte de los empleados, puesto que verán a una empresa preocupada por ellos y sus condiciones. Este hecho propiciará la retención del talento, que hoy en día es tan importante para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo, pues es el talento humano quien lleva la organización al éxito.

¡Crisis!: No alarme a sus empleados, reténgalos

Comunicar un mensaje positivo a las empleados en tiempos de dificultades económicas implica hacerles sentir seguros y rebajar su incertidumbre de cara al futuro. Un aspecto tan básico como éste puede ayudarles a dar lo mejor de sí en su puesto de trabajo. ¿Las consecuencias?: un ambiente laboral saludable y con él una mejora considerable de los resultados. En tiempos de recesión económica, fomentar la seguridad y la confianza en su trabajo es fundamental. Aquí están las claves para conseguirlo:

La multinacional británica Grass Roots es experta en ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados empresariales, a través de su equipo de expertos en el campo de la motivación y programas de incentivos, aconseja a los empresarios que sigan las siguientes pautas.

• No alarme a sus empleados. Manténgalos informados de la situación financiera que atraviesa su compañía en todo momento. Evitará cualquier tipo de suspicacia o rumor injustificado sobre despidos o recortes salariales. Hágales saber que cada uno de ellos es fundamental para afrontar tanto los periodos de bonanza como los de recesión.

• Recompense el talento y reténgalo. Los empleados más valiosos pueden ser clave para la empresa en momentos complicados. Retenerlos puede significar un éxito a corto plazo, así que no deje que el talento se escape. La recompensa debe hacerse a través de dos vías: programas de incentivo constantes y adaptados a las características de la empresa, no sólo en periodos puntuales, y salarios adecuados a la formación y la responsabilidad exigida.

• Ofrézcales una bocanada de aire fresco. Interminables maratones en la oficina, jornadas de trabajo agotadoras, horas extraordinarias sin ningún tipo de recompensa… hacen que las personas bajen su rendimiento y muestren apatía hacia los objetivos de la compañía. Por ello, son necesarios espacios de esparcimiento, áreas de descanso, foros en los que haya un lugar para charlar sobre temas al margen de lo laboral. En definitiva, aire. Es responsabilidad del equipo de recursos humanos trasladar estas necesidades a los responsables.

• Adelántase a sus inquitudes. Que no se quejen o no se “amotinen” ante determinadas situaciones no significa que su satisfacción sea plena. El mejor modelo de gestión de personas es aquel que obliga a quien toma las decisiones a ponerse en la piel de sus subordinados. Sea coherente en sus decisiones y justo, cualidad fundamental para evitar agravios comparativos entre compañeros.

• Invierta en formación útil. La inquietudes y gustos de sus empleados pueden llevarle a conocer cuáles son sus temas de interés y, por tanto, aquellos campos en los que se sienten cómodos. Además, puede invertir en formación dirigida hacia aquellas areas que el empleado encuentre intereasantes. El mejor impulso para que cada persona realice su trabajo de la forma más correcta se resume en una palabra: formación. Ponga todos los medios a su alcance para que sean los mejores en su campo delimitando claramente sus competencias y ofreciéndoles una sólida formación.

• No los ignore. “Dejar hacer” es una de las virtudes del buen jefe. Cualquier persona, independientemente del puesto que ocupe, desde el más alto ejecutivo al becario con el salario más bajo de la compañía, es susceptible de ser fuente de una idea brillante. ¿Por qué dejar que una de ellas se escape?

• Sea flexible. El comportamiento de las personas responde a múltiples variables, no es inamovible, así como tampoco los retos que puedan plantearle. Escuche y trate de mostrar interés por sus necesidades siempre que éstas no entren en conflicto con la calidad del servicio o producto que ofrece.

• Evite fomentar la competitividad entre compañeros, es un arma de doble filo. Las comparaciones entre los resultados de los empleados para fomentar su superación puede llevar a enrarecer el ambiente laboral. El fomento de la competitividad lleva en ocasiones a hacer promesas que no se van a cumplir a corto plazo en relación a aumentos salariales o ascensos que, lejos de ayudar pueden provocar reacciones de rechazo o disgusto.

Buena relación con el jefe y trabajar en equipo, motivos para evitar la fuga de talento

Retener a los mejores siempre ha sido una de las principales preocupaciones de las empresas. Según un estudio de la consultra de TI Avanade encargado a Coleman Parkes Research, los factores determinantes para mantenerse en una compañía pasan por tener una buena relación con el jefe y trabajar en un ambiente de equipo. Avanade, consultora tecnológica especializada en la plataforma de Microsoft, encargó el estudio con el objetivo de comprender mejor qué factores atraen a los profesionales hacia la consultoría de TI y cuáles son los motivos que contribuyen a que abandonen esta profesión.

“En Avanade buscamos constantemente lo mejores talentos de la industria TI para ayudar a nuestros clientes a alcanzar los mejores resultados a través de la plataforma de Microsoft,” afirma Jordi Griful. “Este estudio fue diseñado para ayudarnos a detectar cuales son los factores que convierten a una consultora de TI en una opción de carrera atractiva y por qué las personas abandonan las empresas o las consultoras. Si bien la vida laboral de un consultor de TI tiene ciertas diferencias con la de otras profesiones, los resultados del estudio muestran de forma clara el papel clave que desarrollan la relación con el jefe y los compañeros para lograr la realización profesional”.

El estudio revela que, a pesar de los avances en la tecnología, los fundamentos de la satisfacción en el trabajo siguen basándose en otros aspectos comunes también a otras carreras. Las claves: una relación de trabajo positiva con la dirección y de la interacción social con los compañeros. Les siguen en importancia el desarrollo de la carrera y las oportunidades profesionales.

La investigación examinó distintos aspectos dentro del perfil de un consultor de TI, incluyendo las razones para trabajar en esta profesión y los aspectos que les harían cambiar de empleo. Los factores sociales y de entorno, que en otras profesiones vienen dados por defecto, resultaron muy importantes para los consultores de TI. Ejercer como consultor a menudo requiere que se trabaje en las oficinas de los clientes durante semanas o meses, que se enfrenten a nuevas tecnologías y equipos diferentes para cada proyecto del cliente y que tengan que viajar con frecuencia. Para evitar la sensación de desarraigo debe facilitarse una red de soporte social y personal que en la mayoría de las ocasiones es asumida por los trabajadores de la oficina.

“Este estudio pone de relieve que la creación de políticas y prácticas de gestión enfocadas hacia la necesidad humana de establecer relaciones de trabajo positivas entre la dirección y los miembros del equipo es de una importancia crítica para las empresas de consultoría de TI, si quieren lograr niveles más elevados de satisfacción del empleado,” señala Jordi Griful. “Avanade es consciente de la satisfacción profesional que ofrece la consultoría de TI, pero este estudio refuerza la necesidad de ser sensibles a la tensión y desafíos a los que se enfrentan los profesionales de TI cada día y proporciona una idea de cómo hacer frente a esas necesidades”.

Principales atractivos de las carreras de consultoría TI
Cuando se preguntó sobre los principales atractivos de la consultoría TI, los encuestados señalaron tres elementos principales: responsabilidad, variedad de proyectos y estar a la vanguardia de la tecnología. El atractivo de los viajes, especialmente los internacionales, cae drásticamente cuanto mayor es la edad del consultor.

Atractivos Calificación sobre 5
Responsabilidad de la posición 3,9 Variedad de proyectos en los que trabajar 3,9 Estar en la vanguardia de la tecnología 3,8 Opciones de formación ofrecida 3,6 Ser impulsores del desarrollo tecnológico 3,6 Posibilidad de viajar, a menudo al exterior 2,5

Factores que llevan a los consultores de TI a tomar la decisión de abandonar su empresa
El estudio reveló que existe un patrón similar en casi todas las profesiones: la satisfacción en el trabajo está estrechamente vinculada a la relación con el jefe. Si la relación no es buena, los empleados buscarán una nueva empresa con un nuevo responsable. Curiosamente, las cinco principales razones que llevarían a un consultor TI a abandonar su puesto son prácticamente iguales en importancia: la relación con la dirección, la falta de oportunidades de desarrollo profesional, un entorno de trabajo negativo, el deseo de mejorar su experiencia en tecnología y un cambio en la vida o situaciones familiares. Así, aunque una relación positiva es absolutamente esencial, no se deben ignorar otros factores profesionales y personales.

Rango Razones para abandonar Calificación sobre 5
1 Relación pobre con la dirección 4,0 2 Falta de oportunidades/desarrollo profesional 3,9 3 Espíritu de equipo pobre 3,8 4 = El deseo de enriquecer su experiencia tecnológica 3,7 4 = Cambio en la vida/circunstancias familiares 3,7 4 = Pueden ganar más dinero en otro lugar 3,7

“Si hacemos balance del estudio, la investigación refuerza que los consultores están buscando un entorno de trabajo más sociable en el que puedan construir relaciones con los directores y el resto de compañeros, haciendo el lugar de trabajo un sitio más atractivo y gratificante,” añadió Griful.

Acerca de la investigación
La investigación fue realizada por Coleman Parkes entre 825 consultores de TI de las 20 principales consultorías TI en toda Europa durante el primer semestre de 2008. La muestra se completo con una combinación de distintos perfiles de edad, sexo y experiencia que fueron encuestados.

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