Así no se motiva, lo que los jefes no deben decir a los empleados

“El miedo bloquea la creatividad, y de eso, muchos directivos no parecen darse cuenta”, comenta Ángeles de la Flor, Socia Directiva de Aflora, a lo que añade “el mero hecho de recordar a los empleados la suerte que tienen de mantener el empleo, no genera motivación alguna. El entorno generado a través del chantaje por la mera permanencia no es suficiente para que el verdadero talento ayude a alcanzar los objetivos”. Es el momento de pasar a la acción, y olvidarse de ser un jefe competente para convertirse en un buen líder. Se trata de gestionar a través de la transformación que genera el coaching y garantizar que el líder y su equipo estén donde la empresa espera.

Lo que un jefe no debe hacer

¿Cómo ser un jefe competentes? Nadie ha reparado en ellos. Son los que se quedan a pesar de todo. A pesar de la crisis y de los malos momentos económicos. Son los empleados que han sobrellevado la situación y han conseguido mantener su puesto de trabajo. Su escenario, sin embargo, ya no es el mismo que antes. Disfrutaban de unos derechos percibidos ya como adquiridos. Tenían agua fresca de máquina, podían tomarse un café por poco precio en el despacho, e incluso, algunos esperaban un aumento de sueldo. Todo ha desaparecido, es la nueva etapa de los “low cost”.

Más y más trabajo

¿Cómo saber si tu jefe te valora? Y para colmo, más trabajo. Pero tienen que estar contentos. Su jefe se encarga de repetírselo todos los días. Tienen trabajo y, además… tal y como está la cosa, esto ya supone todo un logro. De esto, no hay lugar a dudas, pero, ¿Cómo se quiere mantener la motivación de estos empleados que no han sido cuidados en los peores momentos? Tal y como se destaca desde Aflora, el botón de la auto-motivación está más que desgastado, ¿Cómo volverlo a encender?

Aunque parezca algo obvio, muchos directivos no son conscientes de que la carga de negativismo que supone el recordar cada día “lo mal que está ahí fuera la situación” provoca el efecto contrario al deseado. Es cuando se produce una ruptura. Desde el comienzo de la relación laboral, ambas partes, trabajador y empresa, esperan avances debido a sus contribuciones. Si no existe bidireccionalidad, las reglas del juego se rompen.

El trabajador espera que la empresa le aporte el desarrollo necesario para conformar una carrera coherente. Él no está dispuesto a aceptar la mera aportación de un puesto de trabajo como motor desarrollador de su talento. Obviamente espera más.

Siete errores de los jefes, según sus secretarias

¿Cómo perciben las secretarias a sus jefes?, ¿cómo es la relación entre jefes y secretarias? Ellas son el “brazo derecho” en el trabajo diario de los jefes, las que mejor les conocen y comprenden. Secretariaplus ha presentado el primer estudio sobre relaciones entre jefes y secretarias, en el que han contestado 3.300 secretarias. De éste se desprenden datos muy interesantes del día a día entre jefes y secretarias.

Ellas dicen que sus jefes no saben escuchar, son muy autoritarios y que no saben delegar. Pero aún hay más, no confían en su equipo, son desorganizados, impacientes y prepotentes. Estos son los siete principales defectos que las secretarias ven en sus jefes. Además, un 95 % se queja de que los sueldos están por debajo de las tareas que ejercen y reivindican un mayor reconocimiento. Las virtudes que valoran las secretarias en un jefe son que sea comunicativo, que tenga capacidad de liderazgo y de delegar.

La regla de las tres h: Head, Hand y Heart

El empleado conoce mejor que nadie la situación actual económica, pero, al mismo tiempo, también sabe que ha perdido su motivación. Y, aun así, su jefe competente, espera resultados de él. Si bien, la tarea de “seguir caminando” es tarea del trabajador, es el directivo quien tendrá que estar implicado en su desarrollo. “Nunca las “h” han sido tan sonoras.

Así, el líder tendrá que dejar de pensar (head) en todo lo que necesita su colaborador para dar el máximo en su trabajo, en todo lo que precisa de él -como líder- para que lo alcance y ponerse a ello (hand). Deberá poner en marcha un plan para llevarlo a cabo y disfrutar mientras lo consigue. El corazón suele ser un buen compañero (heart). Eso si, cuidando la intencionalidad porque se transmite cuando nos comunicamos. Suele resultar mucho más sencillo liderar con la racionalidad siguiendo el camino marcado por el corazón”, comenta de la Flor.

Que tu jefe te eche la bronca es contraproducente

¿Cómo superar una bronca del jefe? Así lo consideran los expertos: los jefes que pierden el control y abusan de sus colaboradores se perjudican a sí mismos y a sus organizaciones. Nadie dijo que ser jefe fuera fácil, pero tampoco que pudiera aprovecharse de su posición para maltratar a las personas que están a su cargo. El liderazgo nocivo a base de reprimendas son siempre contraproducentes tanto para el que las echa como para el que las recibe.

Para poner fin a estas muestras gratuitas de ignorancia e inconsciencia, que poco a poco envenenan al resto de la organización, los especialistas en psicología empresarial proponen potenciar la inteligencia emocional y el autoconocimiento de estos jefes. Sólo así conseguirán dominarse a sí mismos. “Una vez que el error se ha producido, la bronca sólo sirve para agravar la situación, no para enmendarla”, afirma la ‘coach’ Maite Barón.

La ejecutiva J. S., de 32 años, acaba de recibir una bronca monumental, de esas que hacen estremecer el corazón de cualquier persona. Lamentablemente, no es la primera ni será la última. Su jefe, director del departamento de marketing, de 55 años, es de los que no pasa ni una. En esta ocasión no le ha perdonado que olvidara incluir cierta información en una guía de publicidad recientemente publicada. “Se trata de un servicio que ofrece desde hace poco nuestra empresa y que ha sido diseñado y desarrollado por él”, apunta J. S.

Como coordinadora de este proyecto, J. S. reconoce que era la responsable de que todo saliera “perfectamente”, tal como le habían exigido. Al constatar dicho olvido, el jefe de J. S. ha convocado una reunión con los nueve miembros del departamento que él mismo lidera. “Desde el principio se ha mostrado agresivo y hostil conmigo”, explica esta profesional.

“Enseguida le he pedido disculpas, asumiendo toda la responsabilidad”, continúa J. S. “Pero en vez de empatizar conmigo me ha gritado que estaba harto de que se cometieran tantas imperfecciones y que no podía ser que fuera tan incompetente”.

J. S. no comprende cómo su jefe puede ser tan “insensible e irrespetuoso” para despreciarla como lo ha hecho: “Soy una persona, un ser humano, y sólo por eso no debería recibir un trato como el que he recibido”.

Una vez pasado el chaparrón, J. S. está pensando en dejar su trabajo y marcharse a otra empresa del sector, puesto que está perdiendo la ilusión y la motivación iniciales. “Lo más penoso de este incidente”, concluye, “es que mi jefe no ha valorado en ningún momento el 99 % del trabajo restante que hemos estado realizando mis compañeros y yo durante las últimas tres semanas; sólo ha reparado en el único error que he cometido”.

Visión cortoplacista
Estos desagradables incidentes laborales suelen ocurrir cuando el jefe en cuestión “centra su foco de atención en el corto plazo, orientando su conducta más hacia el cumplimiento de las tareas profesionales que en la relación duradera con las personas con las que trabaja”, señala la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations.

“Se trata de una postura poco inteligente”, opina Barón, “puesto que una vez el error se ha producido, la bronca sólo sirve para agravar la situación, no para enmendarla”. Además, “el autoritarismo contribuye a resquebrajar el ambiente laboral, creando una cultura empresarial basada en el miedo a ser castigado, lo que incrementa la inseguridad y la desmotivación de los trabajadores”.

Como consecuencia directa de este “liderazgo nocivo” se produce la pérdida de los profesionales con mayor talento, apunta Barón. De hecho, según una encuesta realizada en 2006 por una consultora de recursos humanos, seis de cada 10 profesionales que deciden abandonar su empresa lo hacen por desavenencias con el jefe.

Teniendo en cuenta los efectos tan negativos de esta conducta “irrespetuosa e incluso déspota”, Barón asegura que “los directivos que pegan broncas no se dan cuenta de lo que están haciendo”. En realidad, añade, “cuando gritan a sus colaboradores están siendo víctimas de su inconsciencia”. Y lo dice porque “las broncas suelen ir acompañadas de rabia, ira, frustración, resentimiento y demás emociones negativas, que no sólo desgastan muchísimo mentalmente, sino que envenenan fisiológicamente el cuerpo”.

Liderazgo egocéntrico
Así, “los directivos que no son capaces de controlarse a sí mismos y abusan constantemente de su poder terminan entrando en un círculo vicioso y adictivo, que cada vez les encierra más en su egocentrismo”, sostiene Barón, especializada en formación en Programación Neurolingüística (PNL) para empresas y directivos preocupados en mejorar la calidad de los ambientes laborales.

Los cursos de formación emocional para directivos cada vez son más demandados. La consultora Eurotalent también cuenta con un equipo de profesionales especializados en potenciar la inteligencia emocional, “centrada en que los líderes empresariales se conozcan más a fondo a sí mismos para dejar de reaccionar automática e impulsivamente frente aquellas situaciones que sus egos no son capaces de aceptar”, explica una de sus gerentes, Marta Romo, psicóloga especializada en desarrollo directivo. “Se les enseña a empatizar con sus colaboradores y a conocer el impacto que tiene la forma en la que se expresan sobre los demás”, explica.

Y parece que empieza a verse la luz al final del túnel: según una encuesta de la prestigiosa revista Fortune, la mitad de los directivos despedidos por grandes multinacionales en 2006 salieron por la puerta pequeña por “sus constantes muestras de insensibilidad hacia sus colaboradores”. Y es que “el abuso de poder no tiene nada de poderoso y sí mucho de debilidad”, concluye Romo.

Aceptar al jefe
Más de siete millones de españoles -el 36 % de los asalariados- reconoce que si pudiera haría examinar a su jefe por un psicólogo, según el informe Cisneros 2005. Sin embargo, “la mayoría de los llamados líderes nocivos no son conscientes de serlo y seguramente sigan siéndolo durante mucho tiempo”, lamenta Marta Romo, gerente de la consultora Eurotalent, especializada en desarrollo directivo. En caso de no poder cambiar de trabajo y tener que convivir con este tipo de jefes diariamente, Romo recomienda a los trabajadores que intenten ponerse en su piel: “Las personas que hacen sufrir a otros son las que más sufren; proyectan su malestar interior sobre los demás, demostrando su escaso desarrollo personal”.

Así, “en vez de asumir el papel de víctimas, los colaboradores pueden empatizar con sus jefes, demostrando mayor inteligencia emocional”. Además, “si aprenden a aceptar lo que no pueden cambiar, como la conducta egocéntrica de sus jefes, serán mucho más resistentes frente a las adversidades del mundo laboral”, añade.”Cuando el jefe se queja de algún error se suele referir a la acción realizada y no a la persona que la ha ejecutado”. Así, “para evitar sufrimientos innecesarios”, el colaborador ha de poner cierta distancia entre lo que hace y lo que es”. Y concluye: “De él depende que cuando juzguen su trabajo se sienta también juzgado”.

El por qué de las malas decisiones tomadas por los jefes

El nuevo libro de Sydney Finkelstein, experto en gestión y profesor en la Tuck School of Business at Dartmouth (Estados Unidos) se ha asociado con los profesores Jo Whitehead y Andrew Campbell (directores del Centro de Dirección Estratégica de la Ashridge Business School) para analizar la “neurociencia” en estas decisiones erróneas y proveer a los managers y altos directivos de un manual para evitarlos. ‘Think Again – Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening To You’ o el por qué de las malas decisiones tomadas por los “jefazos”, publicado por Harvard Business Press, muestra como los rápidos procesos mentales pueden falsear la toma de decisiones y conducir a los individuos a pensar que tienen razón cuando realmente están equivocados.

Desde hace algunos meses asistimos a terribles decisiones tomadas por altos directivos. Cinco años después de su best-seller, Why Smart Executives Fail, Sydney Finkelstein, experto en gestión y profesor en la Tuck School of Business at Dartmouth (Estados Unidos) se ha asociado con los profesores Jo Whitehead y Andrew Campbell (directores del Centro de Dirección Estratégica de la Ashridge Business School) para analizar la “neurociencia” en estas decisiones erróneas y proveer a los managers y altos directivos de un manual para evitarlos. Think Again – Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening To You, publicado por Harvard Business Press, muestra como los rápidos procesos mentales pueden falsear la toma de decisiones y conducir a los individuos a pensar que tienen razón cuando realmente están equivocados.

Think Again propone un modelo eficaz para ayudar a tomar mejores decisiones, descrito por los principales “banderas rojas” a vigilar y detalla los “salvaguardas” a poner en marcha basándose en casos reales.

Los autores identifican cuatro «banderas rojas» que pueden llevar a errores de juicio:

Las experiencias equivocadas

(Misleading experiences) son los recuerdos que parecen similares a la situación a la que estamos enfrentados, pero que en realidad no lo son.

Esto contribuye a más de la mitad de las decisiones erróneas. Por ejemplo, los beneficios de los préstamos de las subprimes y el éxito de los CDO (collateralised debt obligation) han hecho equivocarse a los banqueros del mundo entero, empujándoles a tomar riesgos que hoy parecen insensatos.

Los juicios precipitados

(Misleading pre-judgments) son decisiones o juicios pasados que falsean una decisión actual. Estos pueden empujar a una persona a fijarse sobre un plan de acción que ha funcionado en el pasado, pero que no es necesariamente adaptada a la situación actual. En 1999, por ejemplo, el Primer Ministro británico, Tony Blair, había hecho la promoción de una política intervencionista en todo lo que se concierne a los “failed states”. Este juicio precipitó, más tarde, su decisión de apoyar la guerra en Irak.

Los intereses personales inoportunos

(Inappropriate self-interests), son los intereses que entran en conflicto con las responsabilidades que tenemos enfrente las otras partes. La mayoría de las personas no comprenden que su propio interés funciona a un nivel subconsciente. Un ejemplo de esto es el negocio de los bonos de John Thain. Este presidente de Merrill Lynch había pedido a su consejo de administración un bono de 10 millones de dólares que el sector financiero estaba en un estado terrible, una acción aparentemente poco lógica. Este es un ejemplo de un interés personal en acción, probablemente a un nivel inconsciente.

Los afectos inoportunos

(Inappropriate attachments) son las emociones fuertes que se tienen en relación con un grupo, una tribu, un lugar o una propiedad, que se revelan inapropiadas como teniendo en cuenta la decisión que se está a punto de tomar. En el contexto financiero actual; desde que numerosas empresas tienen necesidad de reducir sus equipos y de vender sus activos, algunos “royalties”, se los llevarán sobre la redundancia de las decisiones racionales, y ciertos activos serán conservados de manera inadecuada gracias a las alianzas.

La última parte del libro describe los « salvaguardas » que los directivos pueden poner en marcha para evitar decisiones erróneas en presencia de una de las cuatro “banderas rojas”. Los autores aconsejan a los directivos y gerentes de concebir una estrategia para toda decisión importante, teniendo en cuenta las “banderas rojas”.

La mitad de los jefes no está preparado para su puesto

En un entorno laboral que está continuamente cambiando, las compañías necesitan más que nunca jefes que sean flexibles, innovadores y que motiven a sus empleados. Sin embargo, la recesión económica ha provocado un ajuste en las plantillas de las compañías y todavía son muchas las empresas que se enfrentan a una reducción de mandos directivos, lo que conlleva un déficit de talento y de liderazgo en las organizaciones. De hecho, la mitad de los trabajadores considera que su jefe no está lo suficientemente preparado para el puesto; un 45 % cree que habrá un déficit de directivos cualificados a corto plazo; el 49 % de los trabajadores no desea convertirse en jefe debido al posible aumento de estrés; y lo que más atrae de convertirse en ejecutivo es llegar a compartir los conocimientos y experiencia con el resto del equipo.

Randstad, como líder en soluciones de recursos humanos, ha elaborado un estudio en el que ha indagado sobre la opinión que los trabajadores tienen de sus propios jefes en cuanto a gestión del talento. De acuerdo a los resultados de este informe, el 52 % de los empleados considera que los directivos de su empresa no están los suficientemente cualificados.

Además, un 45 % de consultados cree que habrá un déficit de directivos lo suficientemente formados y con experiencia ante las necesidades del mundo empresarial del futuro. De acuerdo a estos datos, el informe de Randstad revela que encontrar y preparar a la siguiente generación de directivos está apareciendo como uno de los puntos críticos de las compañías a corto plazo.

Pero, ¿por qué se da esta demanda de jefes? Según el estudio de Randstad, la mitad de los trabajadores (49 %) con la experiencia suficiente para convertirse en jefes, no quieren hacerlo.

En concreto, el 50 % de los trabajadores mayores de 45 años dirían “no” a la posibilidad de convertirse en directivos. La principal causa para esta respuesta es el aumento del estrés, según reconocen el 82 % de los consultados por Randstad.

Los profesionales de entre 18 y 29 años, no obstante, citan la posibilidad de enfrentarse a trabajadores problemáticos como la principal razón. Otras razones aludidas por empleados de todas las edades incluyen que los trabajadores no quieren convertirse en directivos para no tener que hacer frente al aumento del papeleo administrativo (un 63 %) o tener que despedir a trabajadores (63 %).

Para retener a los directivos y enfrentarse a una reducción de talento, las organizaciones deberían replantearse cómo definen y comunican los roles de sus directivos. En ocasiones de recesión económica como la actual, es especialmente importante que las compañías confíen en sus directivos para solventar los problemas, gestionar la productividad y la innovación, motivar y proveer de oportunidades a los trabajadores y aprender nuevas habilidades para alcanzar los retos planteados.

Las compañías están constantemente “creando” directivos con un valor para la empresa. Sin embargo, esta idea no está llegando hasta los trabajadores. Más de la mitad de los empleados consultados creen que los roles de los directivos tienen que cambiar: el 52 % cree que los modelos de mandos directivos de hoy no se ajustan a lo que las empresas necesitarán en un futuro.

Qué nos atrae de ser jefes
Parece claro que los empleados son conscientes de las dificultades de convertirse en un directivo, pero, ¿qué es lo que los trabajadores ven atractivo en esta posición? Sorprendentemente, los consultados no indican el deseo de incrementar su poder, el reconocimiento o ni siquiera el dinero. Al 89 % de los empleados le gustaría convertirse en un manager para poder llegar a compartir su conocimiento y experiencia con otros. El 85 % menciona a la vez el ser responsable del éxito de su empresa y ser capaz de tomar decisiones.

En cuanto a lo que menos les atrae de este tipo de posiciones, para un 47 % de consultados lo más difícil es ser responsable de un grupo y para un 37 % trabajar bajo mucha presión.

Este estudio pone de manifiesto que los trabajadores entienden la importancia de contar con directivos eficaces que sean capaces de ayudar al éxito de la organización. El mercado laboral ha cambiado y los empleados no sólo están buscando un nuevo modelo de jefe, sino de roles.

De hecho, sólo el 29 % de los trabajadores reconoce que en su trayectoria profesional han encontrado un modelo que haya influido en su carrera profesional. Fuera del trabajo, tanto empleados como empleadores están de acuerdo en que los padres fueron el primer modelo en el que se fijaron a la hora de trabajar. En este sentido, el informe de Randstad destaca que los empleados han dirigido sus miras hacia empleados o profesores a la hora de marcar su modelo en el trabajo, mientras que los directivos se han decantado más por líderes empresariales y, más específicamente, líderes en su propia compañía. Esto pone de manifiesto que mientras los directivos se han fijado en las posiciones más altas de la compañía a la hora de dirigir su trayectoria profesional, los empleados no ven el valor en imitar a sus jefes porque no aspiran a ese rol.

Como conclusión, es aconsejable que las compañías identifiquen, formen y desarrollen el talento de sus organizaciones, en todos los niveles de la organización, así como materializar estrategias y decisiones que sirvan para desarrollar modelos directivos en las mismas.

¿Contratarías a tu jefe? Cuatro de cada 10 no valen para nada

Sólo el 59,7 % de los empleados contrataría a su jefe si fueran ellos los que tuvieran una empresa y necesitaran un buen mando en algún departamento. Esto supone que cuatro de cada diez jefes españoles es suspendido por su propio equipo. Casi 1 de cada 4 trabajadores (22 %) preferiría arriesgarse a tener un jefe nuevo en vez de seguir con el actual y sólo 2 de cada 3 empleados considera útil la presencia de su superior para el equipo. Por su parte, los propios jefes sobrevaloran su autoevaluación en un 59 % de los casos.

El 42 % de los jefes españoles no está a la altura de su puesto. Este es el pésimo resultado que les otorga un estudio realizado por Otto Walter -consultora líder en desarrollo del comportamiento directivo y comercial- en el que 4.312 colaboradores directos han evaluado a 712 jefes de grandes y medianas empresas. La investigación va más allá y señala que tan sólo el 59,7 % de los empleados contrataría a su actual superior si tuviera una empresa propia en la que necesitara un directivo, y que casi uno de cada cuatro (22 %) preferiría arriesgarse a que llegara un nuevo jefe antes de quedarse con el suyo.

La capacidad de los directivos también se pone en entredicho ya que solo 3 de cada 4 considera a su jefe competente para sus funciones, es más, solo 2 de cada 3 afirma sin dudar que la presencia de su superior supone una ayuda útil para su equipo. El estudio también analiza las impresiones de los jefes a los que se les preguntó previamente qué nota pensaban que les iban a poner sus colaboradores y cómo se veían ellos respecto a los mismos temas que se les preguntaría a sus equipos. El resultado fue que se sobrevaloran en su autoevaluación en un 59 % de los casos.

Estas son las conclusiones del estudio dirigido por Paco Muro, presidente de Otto Walter, que afirma al respecto que “si bien afortunadamente es superior el conjunto de la cifra de jefes buenos y válidos, el colectivo de mandos sale claramente con nivel insuficiente, puesto que bastan unos pocos jefes incorrectos en una empresa para que el nivel de dirección medio percibido sea deficiente. Unos pocos jefes equivocados bastan para generar malestar, perjudicar el clima y desmotivar a la mayoría“.

Los resultados se obtenido tras analizar 80 comportamientos y parámetros cotidianos asociados a la gestión de personas dentro del liderazgo a través del método de medición de calidad directiva 180° propio de Otto Walter. Paco Muro asegura que “el puesto de jefe no admite mucho margen de error, un 80 % de profesionales válidos y un 20 % de mediocres no es viable en ninguna organización, y mucho menos en estos casos. ¿Daría alguien por válido a un soldador que hiciera bien sólo un 80 % de las soldaduras que realiza?, ¿y a un arquitecto al que “solo” se le cayeran un 10 % de los edificios que construye?”

Por eso el baremo que se ha utilizado en el estudio para valorar a los jefes se traduce en definir como “bueno” a todo aquél que alcance o supere la puntuación de 45 sobre 50. Por debajo de 35 se considera mediocridad absoluta. Entre 35 y 40 están por debajo del nivel mínimo adecuado, y entre 40 y 45 dentro del nivel válido mínimo aunque con varios aspectos a mejorar.

1) ¿Cuáles son los peores aspectos de los jefes?
· El reconocimiento: poco y malo.

Es el aspecto peor valorado de los mandos. Solo un 43 % logra que su jefe, al menos una vez al año, le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo y sólo un 60 % de los empleados siente claramente que se valora su labor.

· Mucho estrés y poco “tacto”. Gestionar correctamente las emociones propias y del equipo es otra asignatura pendiente de los jefes. Los trabajadores afirman que el 40 % de los jefes genera presión negativa, estrés y agobio, y que el 44 % no es capaz de reconocer sus errores o limitaciones. Casi un tercio (30,4 %) asegura que su superior no controla sus prontos y se descontrola dando más voces de lo debido, aspecto preocupante porque, como señala Muro, “un mal día del jefe en el que perdió los papeles con su equipo deja heridas y marcas difíciles de cicatrizar. Más tarde o más temprano ese mismo jefe necesitará del esfuerzo especial de ese equipo, y difícilmente podrá tener fuerza moral para exigirlo y mucho menos motivarlo si no estuvo a la altura en momentos clave”. Por si esto fuera poco, Tan sólo 1 de cada 3 jefes es reconocido como capaz de cambiar fácilmente de opinión cuando se le argumentan otras alternativas, y sólo la mitad (55 %) suele sumar ideas en vez de imponer siempre la suya. Apenas la mitad de los jefes (55 %) tolera bien que los demás se equivoquen.

· ¿Cómo tratan a los colaboradores? “El “ven pacá” sigue usándose en exceso” señala Paco Muro. Un 44 % de los empleados reconoce que su jefe suele citarles con ese tipo de llamada. Además, sólo la mitad de los colaboradores afirma que su jefe dedica tiempo suficiente a su gente (49,7 %).

· “Reunionitis” desastrosa. Como asegura Muro “la gestión de reuniones parece el espejo en el que afloran las virtudes y defectos de los jefes. Es un momento de alta exposición al “público” ya que todo queda en evidencia y a la vista del grupo“. La puntualidad en inicios y finales es deplorable, sólo un 44,4 % de los jefes cumple los horarios establecidos según los empleados, que además en muchas ocasiones son convocados sin saber ni para qué. Ni siquiera la mitad de los jefes (48 %) tiene planificadas reuniones periódicas del equipo para compartir información útil.

· Del “búscate la vida” a la “venta de moto”. La dirección y seguimiento del equipo también deja bastante que desear.

Los empleados afirman que sólo el 41 % de sus jefes no va directo a los fallos cuando controla el trabajo que han hecho y tan sólo el 66 % los aprovecha para aprender en vez de limitarse a echar la bronca ante el error. “La mitad de los jefes cuando “delegan algo importante” se limita a dar el objetivo y aplicar el “búscate la vida” en vez de dedicar tiempo para que queden claras las acciones y posibles incidencias” indica Muro. Eso sí, el 78 % de los trabajadores reconoce que sus jefes dejan muy claros los objetivos, aunque 1 de cada 3 percibe “ventas de moto” en vez de decisiones razonables y consecuentes. Por otro lado los trabajadores aseguran que el 66 % de los mandos delega adecuadamente, explicando bien las cosas y dando respaldo, mientras 1 de cada 3 “encasqueta sin más”.

· El “siempre positivo nunca negativo” no parece cumplirse ya que el optimismo se reconoce sólo en el 68 % de los jefes. Los empleados también afirman que el 29 % de sus jefes no fomenta el trabajo en equipo. Además, sólo el 70 % afirma que su superior suele hablar bien del resto de áreas de la empresa y de la dirección de la compañía y 1 de cada 3 trabajadores no ha podido afirmar que su jefe sea un buen comunicador o que les traslada valores y normas de la compañía.
2) ¿En qué comportamientos destacan los jefes?
Los dos únicos ámbitos en los que el conjunto de los jefes han alcanzado o superado el correcto 45 sobre 50 son en comportamiento respetuoso y en lealtad a la empresa.

· Aparte de algún pronto aislado, la mayoría de los trabajadores (82 %) reconoce que sus jefes se comportan con la educación debida, y un 15 % restante lo deja en “casi siempre”. En opinión de Paco Muro “esto indica que los errores en el comportamiento directivo no son cuestión de que los jefes personalmente no sean personas educadas y de rato correcto, sino que les cuesta muchísimo mantener esa compostura cuando afrontan situaciones propias de la jefatura”.

· Con respecto a la lealtad, el 92 % de los empleados afirma que sus jefes son leales a la empresa y administra los recursos como si fueran propios, “lo que refuerza la clara capacidad de manejo de los recursos financieros o técnicos de los mandos, frente a mayores problemas a la hora de gestionar personas y emociones” concluye Muro.

3) Comparativa entre la opinión de los jefes y de sus colaboradores
El experto Paco Muro analiza esta comparativa de resultados que demuestra que “como línea general los jefes se han sobrevalorado en su autoevaluación. Eso explica por qué tantos de ellos no se comportan a la altura del puesto“. En concreto se han sobrevalorado a sí mismos en un 59 % de las 80 cuestiones estudiadas, han estado próximos a lo que realmente les han valorado sus equipos en un 25 % y se han infravalorado en un 16 % de los comportamientos investigados.

· Los aspectos en los que los jefes más se han sobrevalorado frente a la opinión de sus subordinados son: su capacidad de cambiar de opinión o dedicar tiempo a la formación de sus equipos, el reconocimiento del trabajo bien hecho, la admisión de sus propios errores, la aportación de su trabajo, y el nivel de respeto y apoyo de su equipo.

· Los jefes estuvieron próximos a la valoración de sus subordinados en todo lo relacionado con la dedicación de tiempo a sus colaboradores, la tendencia a focalizarse más al fallo que al acierto y a trabajar demasiado, y en encuentros de feedback individual.

· No obstante los mandos se infravaloraron en el tema de las reuniones y en la dedicación de tiempo al equipo, “es decir que saben perfectamente que no lo están haciendo y sin embargo el equipo comprende en parte que no es fácil disponer de tiempo para ellos“, señala Muro. También pensaron que si les dieran la posibilidad a sus empleados de decidir si se les contrarían o no como mandos obtendrían un peor respaldo del que tienen.

Ante estos resultados, Paco Muro reflexiona ¿por qué tantos jefes están convencidos de que suspenderían en esto y sin embargo se han autoevaluado por encima en la mayoría de los comportamientos concretos? Pues una vez más queda patente la confusión de tantos jefes en esto de ejercer el liderazgo. Muchos no se dan cuenta de la relación entre los pequeños momentos del día a día y el grado de calidad como jefe que se obtiene. Parece que algunos se ocupan en eso de ser jefes sólo cuando hay que tratar algo de importancia, descuidando todo lo demás”.

Uno de cada tres trabajadores piensa que su jefe es un incompetente

Sólo un 18 % de los trabajadores españoles afirma que su jefe es excelente y eficaz en su trabajo, puesto que lo normal es que nos creamos mejores que ellos. De hecho, un 28 % afirma que su superior es completamente incompetente. A nivel mundial, es un 66 % el que piensa que podría superar fácilmente el trabajo de sus superiores.

En el mundo laboral es habitual que los empleados deseen alguna vez alcanzar un cargo superior al que poseen en ese momento, no sólo por el notable incremento en el salario, sino también por las funciones que asumen sus jefes más directos. Asimismo, y como demuestran los datos del sondeo de Monster, portal de empleo de referencia a nivel mundial, un 66 % de los trabajadores a nivel mundial piensan que pueden desempeñar mejor el trabajo que hace su superior más directo, haya o no de por medio un conflicto laboral. Pero, ¿resultados de las respuestas a la pregunta han revelado lo siguiente:

• Sí, mi jefe es completamente incompetente 28 %
• Sí, mi jefe es bueno pero yo lo haría mejor 30 %
• No, mi jefe tiene más capacidad que yo 23 %
• No, creo que mi jefe es excelente 18 %

En el ámbito nacional, se puede destacar que el 58 % de los trabajadores españoles creen que podrían realizar el trabajo de su jefe de forma más eficiente. Entre ellos el 30 % dice que su jefe es bueno, pero que podría hacerlo mejor y el 28 % que es completamente incompetente. Del 42 % restante, tan sólo un 18 % de los encuestados piensa que su jefe es excelente y que no sería capaz de alcanzar su nivel.

A nivel mundial, un gran número de encuestados piensa que podrían hacer mejor el trabajo de sus jefes (66 %) y un tercio de los encuestados (33 %) va tan lejos como para decir que su jefe es completamente incompetente. De hecho, tan sólo un 15 % cree que su jefe es excelente en su trabajo.

Respecto al continente europeo, también son contundentes con sus respuestas y más del 65 % de los trabajadores se ve capacitado para desarrollar el trabajo de sus superiores.

La cifra de aquellos que alaban a su jefe en este caso desciende hasta el 12 %.

Los datos de la encuesta realizada por Monster revelan que a nivel mundial:

• Sí, mi jefe es completamente incompetente 33 %
• Sí, mi jefe es bueno pero yo lo haría mejor 33 %
• No, mi jefe tiene más capacidad que yo 18 %
• No, creo que mi jefe es excelente 15 %

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